Сохранение

Реализация стратегии часто требует изменения организационных активов и ТОП-характеристик, необходимых компании для генерирования потребительской ценности и поддержания ее на высоком уровне. Чтобы в ходе этих преобразований не допустить долгосрочных негативных последствий, организациям нужно обеспечивать безопасность этих активов и ТОП-характеристик, особенно уникальных и трудных для дублирования соперниками. British Telecom в начале 80-х и IBM в начале 90-х годов применили программы добровольного досрочного ухода сотрудников на пенсию. Когда талантливые менеджеры слишком рано стали уходить на пенсию, обе компании потеряли много ценных навыков, умений и знаний. Бывших сотрудников вскоре пришлось приглашать заново - в качестве консультантов с соответствующими гонорарами.

Если группа сотрудников, которая может легко найти работу в другом месте, должна быть сохранена, для получения поддержки с их стороны и сотрудничества требуются варианты изменений, сердцевиной которых как раз и является обеспечение такого сотрудничества. И наоборот, если реализация стратегии строится вокруг трансформационных перемен прежних способов мышления и поведения, к которым сотрудники могут быть эмоционально привязаны, может потребоваться хорошая встряска. Поэтому у руководителей, отвечающих за изменения, часто нет другого выхода, кроме как прибегнуть к директивному способу выполнения требуемых организационных решений. Обычно, это означает, что персоналу, занятому в работах, которые организация больше не планирует, придется уйти. Для других может потребоваться отказаться от некоторых прежних способов действий, для чего могут применяться экстенсивные программы обучения и тренировок.

Разнообразие

Менеджеры, руководящие реализацией стратегии, должны понимать, что организации - это неоднородные структуры. Почти для каждой крупной современной организации характерно наличие различных типов культуры в разных подразделениях и других единицах. Разнообразие локальных культур частично объясняется разницей в национальных культурах, а также различиями в целях, фоне, на котором происходят основные действия, и задачах, ставящихся подразделениям и отделам. Также существуют различные профессиональные группы, например

инженеры или продавцы, у которых могут быть свои ценности и нормы поведения.

Выбор пути осуществления изменений и типов вмешательства должен учитывать широту и глубину различий в культуре. Если менеджеров необходимо объединять в культурно различные компании или в такие подразделения в рамках одной компании, возможно, придется прибегнуть к унификации культур для групп, которые будут в этом участвовать. Например, реализация изменений в отделах продаж и исследований, скорее всего имеющих очень разные культуры и источники мотиваций, потребует разных подходов. Bisto, поставщик подливок и соусов, обнаружил это, когда переводил свой маркетинговый персонал, в офис, где он делил помещение с персоналом, занимающимся продукцией и техническими вопросами. Целью этого перемещения была активизация инноваций в области продукции. Однако сотрудники отдела по маркетингу считали, что сотрудники отдела производства не понимают потребителей, а те, в свою очередь, полагали, что маркетологи говорят на каком-то непонятном жаргоне, и это стало источником непрерывных трений. Такие отношения сильно препятствовали сотрудничеству. Потребовалось создать межфункциональные команды, которые могли бы работать совместно и более целенаправленно. Без этого прогресс в достижении поставленных целей был невозможен*.

Разнообразие также могут вызвать необходимость применения в разных подразделениях различных подходов и возможность повлиять на их конкретный выбор. Если в организации существуют различные профессиональные группы - врачи, сестры и административные работники в больницах - целесообразно включить в состав команды представителей этих групп, особенно наиболее мощных, чтобы они играли в проведении изменений активную роль. Но если группы привыкли к высокой степени автономности, они вряд ли будут положительно относится к предписаниям, как им следует себя вести. Педагоги, врачи, ученые, архитекторы, изобретатели и юристы, если назвать только некоторые примеры, обычно негативно реагируют на директивы, ограничивающие свободу их действий.

ТОП-характеристики и мощности

Реализация стратегий часто заканчивается неудачей, поскольку у организации не хватает требуемых для этого активов и ТОП-

См.: J. Pickard. Aah, Teamwork. - People Management, November 6, 1997: 37-39.

характеристик. Способность управлять реализацией стратегии проявляется в организации на трех уровнях: индивидуальном, управленческом и организационном. Кроме того, люди должны уметь управлять личностными изменениями, которые могут потребоваться от них. В ходе адаптации изменений, ожидаемых от них, и управлении ими менеджеры должны также уметь при необходимости помогать своим подчиненным. На организационном уровне должна демонстрироваться озабоченность наличием или отсутствием специальных ресурсов, требующихся для проведения изменений, в частности, людей, понимающих, как надо проектировать процесс изменений и управлять им.

Разумеется, самые большие требования кТОП-характеристи-кам, связанным со всеми тремя уровнями, накладывают изменения трансформационного характера. Если организации каких-то ТОП-характеристик не хватает, то в первую очередь в ходе выполнения преобразований следует получить эти характеристики, как это сделано в W Н Smith News и Lendco, деятельность которых обсуждается ниже в этой главе. Для получения индивидуальных качеств, необходимых для эффективного осуществления перемен и создания управленческих характеристик, помогающим другим сотрудникам в ходе этих изменений, могут быть использованы программы личностного развития. Могут потребоваться и другие системы, которые помогут бизнесу в планировании и управлении показателями функционирования в ходе всего процесса изменений. При отсутствии собственных специалистов с необходимым опытом для проведения соответствующей подготовки персонала и проектирования процесса реализации стратегических изменений можно воспользоваться услугами внешних консультантов. Преобразования могут потребовать конкретных навыков и умений. Для их формирования нужны опытные ведущие, способные заниматься разработкой обучающих семинаров и вести их.

Нерешенные во многих организациях вопросы, связанные с мощностями, приводят к тому, что реализация стратегии тормозится. В ходе выполнения программы потребляются самые разные активы: финансовые, человеческие, знания, физические, технологические, восприятия, организационные. Все программы и проекты, связанные со стратегией, требуют времени и внимания менеджеров. Чем масштабнее изменения стратегии и перемены в организации, тем более необходима вовлеченность менеджеров высшего и среднего звена. Однако в результате изменений, связанных с реализацией стратегии, многие менеджеры чувствуют себя слишком загруженными. Действительно, рабочая нагруз-