ка у них становится очень большой, так как они должны управлять инициативами, связанными с переменами, вносить свой вклад в совершенствование текущих операций и заниматься активной личной подготовкой. Вариант типа соучастие требует более высоких затрат времени, денег и числа сотрудников.

Готовность к изменениям

О некоторых вещах целесообразно сказать еще раз: реализация стратегии происходит быстрее, когда организация готова к изменениям и действительно настроена ими заниматься. Новая Британская библиотека открылась в Лондоне в 1998 г. Сотрудники разных отделов, ранее разбросанные по 20 различным зданиям, теперь, как ожидалось, будут работать как единая структура. Однако завершение строительства новой библиотеки произошло на три года позже, чем ожидалось. Реструктуризация высшего эшелона руководства и объявление об изменениях в количестве иерархических уровней и подходах к работе привели к возникновению в коллективе атмосферы неопределенности и нестабильности. В ходе программы подготовки сотрудников снять страхи и заботы персонала не удалось. Не помогла эта программа понять, как следует относится к преобразованиям и как участвовать в них. Отсутствие вовлеченности и мотивации в отношении перемен означало, что потребуется определенное время, чтобы сотрудники смогли высказать свои претензии и согласиться с предлагаемыми переменами*.

Когда готовность к переменам низка, как это было в случае в Британской библиотекой, возможно, придется использовать директивный или принудительный стиль, особенно в условиях нехватки времени. И наоборот, если реализация ключевых стратегических изменений не ограничивается временем, первичные усилия можно направить частично на то, чтобы хорошо познакомить персонал с необходимостью более обширных перемен. Низкая готовность к изменениям может также вызвать потребность в назначении сильного руководителя и первоначально применить подход типа сверху вниз или отработать преобразования на пилотных проектах в отдельных частях организации, выражающих более высокую степень готовности, чем остальные. Подходы типа снизу вверх с высоким уровнем сотрудничества обычно требуют более высокой степени готовности участвовать в преобразо-

См.: V Morrow. Coping with Change at the British Library. - I nformation World Review, April 1998: 32-34; J. Welch. Turmoil Takes Toll on British Library Staff. -People Management, January 9, 1997: 12-13.

ваниях. Большую готовность может породить и привлечение сотрудников к участию, как это было в случае с KPMG.

Полномочия

Если менеджеры, участвующие в реализации стратегии, не имеют достаточных полномочий, чтобы навязывать желательный вариант перемен, то, чтобы добиться поддержки со стороны других заинтересованных сторон, обладающих большими полномочиями, - отдельных старших менеджеров, коллег и сотрудников, обладающих важными навыками, умениями или знаниями, - им, скорее всего, потребуется воспользоваться подходом, в котором большое место занимают сотрудничество и обучение.

Иногда требуемые полномочия для осуществления изменений могут ограничиваться родительской группой, как это было в W Н Smith News (см. пример 17.2). Как и было сделано в этом примере, лидер организации, руководящий переменами, может сначала предпринять фазу перегруппировки, когда все используемые рычаги и механизмы являются политическими. Это делается с целью получить необходимые полномочия.

Реакция внешних заинтересованных сторон также может ограничить полномочия организаций по принятию решений. В 1995 г. компания Shell объявила, что планирует затопить нефтяную платформу Brent Spar в Атлантическом океане. Гринпис, группа, выступающая в защиту окружающей среды, начала активную PR-кампанию с целью воспрепятствовать затоплению. Кампания получила широкую поддержку, одной из форм которой стал бойкот потребителями продукции Shell во многих частях Европы. Это давление, а также реакция некоторых европейских правительств в конце концов вынудили Shell отказаться от ее планов*.

Разработка контекстных подходов для реализации стратегии

Реализация стратегии всегда требует, чтобы лица, занимающиеся этим, учитывали контекстуальные характеристики. В приведенном ниже примере показывается, как предложенная нами модель калейдоскопа работает на практике. Первый шаг в каждом примере - идентификация основных контекстуальных характеристик или ключевых способствующих факторов, или ог-

Более подробное обсуждение этого см. в гл. 7.

раничений, присутствующих в контексте изменений. Только после этого можно заниматься выбором варианта изменений с учетом конкретного контекста.

Кейс 1. Glaxo Pharmaceuticals

Контекстуальные характеристики сделали реализацию стратегии в Glaxo существенно отличной от других (см. рис. 17.5 и пример 17.1). Стремлению компании к более эффективной и интегрированной реализации стратегии способствовали по крайней мере три обстоятельства. Во-первых, срочной потребности в изменениях не было, хотя менеджерам хотелось, чтобы сотрудники перестали находиться в состоянии благодушия. Во-вторых, компания имела большие наличные средства, поэтому у нее были хорошие возможности инвестировать деньги в большую программу изменений. В-третьих, подразделения продаж, где должны были произойти основные изменения, демонстрировало высокую степень культурной гомогенности (небольшого разнообразия), а также традиционно сильную степень вовлеченности во все дела Glaxo. Сотрудники имели хорошее образование. Однако отношение руководства к ним было такое, словно они сами ничего решить не могут. И наконец, можно вполне обоснованно полагать, что предлагаемые изменения сработают, поскольку они проводились на уровне перегруппировки, а не трансформации.

Очевидные основные ограничения - это низкая осведомленность сотрудников о потребности осуществления изменений и необходимость сохранить талантливых работников. Широкий набор знаний, имеющийся у работников, не так легко заменить.

Выбранный вариант перемен соответствует этому контексту. Первоначально чтобы сломать самодовольство и успокоенность сотрудников, был выбран тип большой взрыв. Фактически, он стал предвестником более фундаментальных перемен. Чтобы преодолеть низкую степень готовности, был осуществлен подход сверху вниз, возглавляемый старшими менеджерами. Там, где требовалось преодолеть разрывы в управленческих способностях, организация воспользовалась услугами консультантов. Применили стиль соучастие , чтобы повысить осведомленность о потребностях в изменениях, создать большее чувство причастности к предлагаемым переменам, учесть потребности сотрудников в определенной степени автономности действий и одновременно дать им почувствовать, что их действия находятся под контролем. Пни-