Отсутствие срочности в

проведении преобразований

Наличие больших средств

Низкая разнородность

Готовность персонала к переменам

Сохранение ключевых сотрудников

Рис. 17.5. Ключевые контекстуальные характеристики Glaxo Pharmaceuticals.

циативы, связанные с развитием управленческих характеристик, помогли менеджерам понять, что организационные изменения означают и личностные изменения, чему способствовали и перемены в офисе символьного типа.

Кейс 2.WH Smith News

W Н Smith News оказалась в ситуации, когда большинство контекстуальных характеристик свидетельствовало о потенциальных трудностях при реализации стратегии (см. рис. 17.6 и пример 17.2). Единственной характеристикой, способствующей изменениям, была гомогенность культуры и однородность работников организации. Окончательный масштаб требуемых изменений соответствовал варианту трансформации, для осуществления которой у организации не хватало ни мощностей, ни способностей. Выбранный менеджером по человеческим ресурсам путь осуществления перемен был вариантом адаптации, за которым последовала длительная эволюция. На этапе адаптации менеджер по человеческим ресурсам стремился получить полномочия как должностного, так и личного характера, необходимые для проведения долгосрочных изменений, создания нужных ТОП-характеристик, чтобы добиться готовности сотрудников заниматься переменами.

Пример 17.1

Glaxo Pharmaceuticals

В1988 г. команда старших менеджеров подразделений продаж в британской компании Glaxo пристально изучала угрозу комбинированного типа, вызванную истечением срока действия их патентов и изменения в 90-х годах базы данных их ключевого клиента - Национальной службы здравоохранения. Обзор отношений сотрудников к работе выявил у персонала высокую степень самоуспокоенности (что было не удивительно, если учесть хорошие результаты в бизнесе) и медленный процесс принятия решений, что объяснялось сильным функциональным разделением обязанностей. Наблюдалась слабая в целом озабоченность в отношении необходимости перемен, требующихся для гарантирования дальнейших успехов.

Исходя из типов поведения, необходимых в будущем, была создана программа изменений RATIO. Каждая буква в RATIO отражала желаемый уровень поведения, например R (Role clarity) - исполняемая роль (Role). Руководство сформировало команды и провело специальные выездные курсы с привлечением внешних консультантов. Это позволило менеджерам лучше понять сущность задач и провести эксперименты с новыми типами поведения, которые они хотели добиться от персонала. Поскольку опыт оказался успешным, остальные 700 сотрудников прошли через подобные программы. Людей учили пересматривать типы поведения с точки зрения своих ролей, поэтому каждая характеристика могла быть точнее скорректирована с учетом новых условий.

Осуществили следующие дополнительные действия: опубликовано заявление, декларирующее ценности, которые должны лежать в основе поведения сотрудников; созданы межфункциональные группы, занимающиеся проектами; запланировано перераспределение пространства в новом здании Glaxo. Результатом стала большая открытость рабочих мест, что также должно способствовать новым типам поведения. Отдел человеческих ресурсов включил комбинацию RATIO в новый набор управленческих компетенций.

Все зти инициативы устранили в организации чувство самоуспокоенности и повысили готовность персонала к изменениям. В середине 90-х годов была введена более радикальная программа перемен, в которой акцент делался на реинжиниринг бизнес-процессов, a Glaxo слилась с Wellcome и образовала одну из самых успешных фармацевтических корпораций.

Адаптировано по: V. Hope-Hailey and J. Hendry. Corporate Cultural Change. - I Human Resource Management Journal, 199), 5(4): 61-73; L. Gratton et al. j Strategic Human Resource Management: Corporation Rhetoric and Individual i Reality. - Oxford University Press: Oxford, 1999.

Небольшое разнообразие / Время: бизнес, теряющий

персонала ( масштабы

Полномочия: ограничены группой, необходимостью выступать в качестве дойной коровын

Сохранение сотрудников, обладающих ключевыми знаниями

Мощность: низкие резервы денежных средств

ТОП-характеристики для проведения преобразований слабые

Низкая готовность к изменениям

Рис. 17.6. Ключевые контекстуальные характеристики W Н Smith News.

Этап адаптации эффективно изменил конфигурацию контекстуальных характеристик и позволил создать климат, более благоприятный для последующих эволюционных изменений. Однако учитывая полномочия ключевых сотрудников, все еще требовался эволюционный этап, чтобы в ходе него произошло широкое включение персонала в процесс изменений (участие). Учитывая низкие ТОП-характеристики и низкую готовность основной массы работников, вариант сверху вниз пока не мог быть стартовой точкой. Кроме того, некоторые менеджеры были более готовы к переменам, чем другие. Эти условия позволяли предположить, что стартовой точкой будут пилотные проекты или карманы хороших практических приемов. Отсутствие денежных средств и компетентных работников указывало на необходимость применения рычагов перемен для достижения первоначальных изменений в поведении с последующими вмешательствами, чтобы помочь закрепиться правильным отношениям.