Пример 17.2 ... ...

WHSmith News

W Н Smith News, часть W H Smith Group, чей бизнес строится вокруг розничных продаж и распределения, была крупнейшей дистрибьюторской системой газет и журналов в Великобритании как по показателю рыночной доли, так и по обороту. В этом подразделении 4300 сотрудников действовали в 72 оптовых структурах и обслуживали свыше 22000 розничных заказчиков. Хотя группа устанавливала для нее только широкие финансовые цели, автономность подразделения была ограничена предписанной ей ролью дойной коровы для группы. В 1989 г. группа начала процесс изменения культуры, что стала ответом на убытки в £40 млн. от бизнеса, которые она уступила TNT, своему противнику, не имеющему профсоюзов.

Изменения были направлены на внедрение управленческого стиля: непосредственность взаимодействия, открытость идеям, готовность вовлекать в успех других... и сильная направленность на командную работу и доверие , чтобы обеспечить стратегическое намерение по повышенной сфокусированности на заказчиков и достижение повышенной производительности. Это контрастировало с доминирующим ранее стилем менеджмента, описываемым как автократия, смягченная патернализмом и подкрепленная рядом сильных характеристик: лояльностью, безопасностью и готовностью четко выполнять все указания. Явным сигналом стало сообщение об отказе группы взять на себя часть функций менеджеров оптовых структур. Персонал имел должную мотивацию и демонстрировал лояльность к работодателю.

Частично ответственность за изменения была возложена на отдел человеческих ресурсов. Вновь назначенный менеджер по человеческим ресурсам вскоре выяснил, что ключевыми лицами для осуществления преобразований были менеджеры оптовых структур. Поэтому на них нельзя было открыто нападать, поскольку они были не только людьми, управляющими бизнесом и зарабатывающими деньги, но и обладали скрытыми знаниями о том, как здесь все делается . Отсутствие общей системы человеческих ресурсов в пределах всей группы означало, что трансформационных изменений, рекомендуемых в учебниках, добиться здесь будет сложно. Если функция человеческих ресурсов и требовала, чтобы ей поручили играть стратегическую роль, то потенциально это грозило вызвать отрицательную реакцию и негативно повлияло бы на лояльность персонала, что сточки зрения краткосрочного успеха бизнеса было рискованно.

Менеджер по человеческим ресурсам приступил к созданию формализованных и централизованных систем управления этими ресурсами, частично снял административную нагрузку с менеджеров оптовых структур. Провел дополнительную подготовку и проанализировал применяемый управленческий стиль. Полученные данные обеспечили основу, опираясь на которую можно было реализовать стратегию. Стараясь добиться поддержки, а не конфронтации, менеджер получил относительно немного противников и был приглашен в состав совета директоров.

Адаптировано по: W Н Smith Group pic annual report, 1998; L. Gratton et al. Strategic Human Resource Management: Corporation Rhetoric and Individual Reality. - Oxford: Oxford University Press, 1999.

Кейс 3. Lendco Banking Group

Реализации стратегии в Lendco (см. рис. 17.7 и пример 17.3) способствуют три ключевых фактора. Во-первых, старшие менеджеры признавали последствия осуществления культурных преобразований, окончившихся неудачно. Во-вторых, компания обладала достаточными средствами, что позволяло ей сделать существенные вложения. В-третьих, компания обоснованно считалась гомогенной с точки зрения культуры.

Таким образом, ключевые ограничения, препятствующие изменениям, были очевидны. Географическая отдаленность естественным образом ограничивала возможности старших менеджеров оперативно влиять на менеджеров филиалов. Менеджеры на местах почти не задумывались о потребностях в изменениях, главным образом из-за текущих успехов. Кроме того, персонал отделений демонстрировал низкую готовность к осуществлению перемен. Опыт менеджеров филиалов в проведении изменений личностного характера или в управлении организационными преобразованиями был очень небольшим.

Однако компании Lendco рано или поздно потребуется провести масштабные перемены: ей надо осуществить трансформа-

Высокая степень осведомленности старших менеджеров о необходимости изменений

Культурная однородность

Наличие ТОП-характеристик, если старшие менеджеры выберут вариант инвестиций в осуществлении преобразований

Низкий объем полномочий руководителей офиса по руководству менеджерами филиалов

Низкая готовность к переменам из-за низкой осведомленности в потребности этих перемен

Поверхностное понимание в филиалах необходимости в личных изменениях и управления ими

Рис. 17.7. Ключевые контекстуальные характеристики Lendco Banking Group.

Пример 17.3

Lendco Banking Group

Здесь акцент делается на деятельности подразделения Lendco в области розничных банковских услуг, которое активно боролось против интенсивного соперничества на своем рынке, подогреваемого успехом давно действующих конкурентов, новых участников, а также новой технологией. В ответ на это в подразделении предложена программа культурных изменений, направленных против авторитарной культуры, породившей полную зависимость персонала (вроде детей) от верхов (родителей) и приведшей к общей атмосфере страха и вины. Теперь делалась попытка внедрить культуру, поощряющую индивидуальную ответственность и отличное управление сотрудниками. Руководство полагало, что именно это станет средством для достижения более хорошего обслуживания клиентов.

Однако персонал был пропитан прежней культурой, и это стало для банка серьезной проблемой. Многие сотрудники выбрали банковские услуги для своей карьеры до 90-х годов. Эти люди хотели стабильности и предсказуемости. Прежняя культура вполне это обеспечивала, и поэтому любой переход от известного к неизвестному заставлял их относиться к нему настороженно. Команде старших менеджеров не удалось предложить привлекательный альтернативный вариант, поэтому все изменения, которые они стремились осуществить, воспринимались как смертельные удары по прежней культуре, а не как более совершенный вариант, благоприятный для будущего.

В сети филиалов банковские сотрудники продолжали заниматься узкими бвнковскими услугами, и противоречивые сообщения о том, что важнее - текущие задачи бизнеса или внедрение более мягких форм управления сотрудниками, означали, что на практике менеджеры отдавали предпочтение задачам. Многие менеджеры филиалов полагали, что фактически управлением сотрудниками занимается отдел по управлению персоналом. Общей нездоровой атмосфере способствовало отношение центрального руководства к филиалам как к точкам предоставления розничных услуг, а не как к автономным центрам. Менеджеры воспринимали это как факт, свидетельствующий о их низком статусе. Все это и определило дальнейшее развитие событий: когда филиалы должны были начать действовать в условиях новой культуры и новой модели бизнеса, им просто не хватало нужных способностей и стимулов, чтобы осуществить требуемые перемены.

Источник: Veronica Hope-Hailey, 1998.