цию и перейти от традиционного местного банка к розничной структуре, предоставляющей финансовые услуги. Время пока не давило на руководство, но оно (время) могло стать критичным ресурсом, если преобразований не будет.

Так же, как множеству других организаций, Lendco сначала потребовалось добиться осведомленности о необходимости перемен и сформировать ТОП-характеристики, без которых последующую трансформацию было не провести. Кроме того, больше нельзя было смиряться с тем, что у большого числа сотрудников не было знаний, чтобы заниматься более сложными операциями. Это указывало на необходимость первичной реконструкции, включающей вмешательства наглядного и символического типа, демонстрирующие неизбежность перемен, как в случае с авиакомпанией British Airways. Первоначально изменения должны были происходить в варианте сверху вниз, под руководством старших менеджеров, хотя со временем, когда готовность и способности к изменениям в низах возрастут, можно будет создать специальные команды по проведению изменений. По тем же причинам каждое изменение будет директивного типа, так как это соответствует общей культуре, в которой доминирует характеристика зависимости. Для перехода на вариант долгосрочного соучастия потребуется устойчивое смещение в сфере культуры в сторону большей личной ответственности персонала. Вмешательства на ранних этапах не смогут остаться только символическими и потребуют создания систем для поддержки изменений в управлении показателями функционирования и коммуникациями.

Резюме

Учитывая всеохватные изменения разрывного характера во внешней среде, реализация стратегии обязательно включает управление масштабными переменами в самих организациях. Менеджеры должны внимательнее относится к вопросам контекста, т.е. хорошо разбираться во внешней среде, в которой действует организация; разрабатывать подходы к переменам, которые будут эффективными с учетом конкретных условий. Базовой моделью, способной помочь лицам, занимающимся преобразованиями, согласовывать организационные перемены и изменения стратегий действия на рынке, является калейдоскоп изменений . Эта модель предназначена помочь менеджерам в формулировании правильных вопросов и получении информированного суждения, но не дает им универсальных ответов, т.е. годных на все случаи жизни.

Универсальности

стратегической

формулы

не существует

Иан Уилсон

Wolf Enterprises

При хорошем планировании стратегия имеет большое число координат. К тому же при таком планировании менеджеры не делают неправильные выборы, например между ростом бизнеса и сокращением издержек или между удовлетворением запросов потребителей и одержанием победы над соперниками. Вместо варианта либо, либо хорошее планирование предпочитает философию типа и то и другое . С фундаментальной точки зрения, сила стратегии в ее способности объединять крайности: цели, приемы и действия (внешне они могут показаться противоречивыми или даже взаимоисключающими) и заставить их работать вместе. Наилучшим свидетельством такого подхода служит обзор достижений в области стратегического менеджмента за последние 30 лет.

Краткая история стратегического планирования

В течение приблизительно первых тридцати лет своей истории стратегическое планирование все время эволюционизировало. Ведущие корпорации США и Европы то брали его на вооруже-

ние, то на какое-то время от него отказывались. В течение периодов диверсификации или изъятий капиталовложений, экономического роста или спада, регулирования или дерегулирования выдающиеся ученые и наиболее талантливые представители управленческих консалтинговых структур убеждали корпоративных менеджеров взять на вооружение самые разные стратегические теории или процессы, последовательно провозглашавшиеся как единственная формула успеха. За эти годы некоторые наиболее динамичные корпорации с энтузиазмом старались адаптировать десятки таких управленческих концепций (например, эталонирование, сегментация потребителей, анализ цепочки ценности, сценарное планирование, реинжиниринг, управление качеством), пытаясь получить с их помощью решение стратегических проблем, с которыми они сталкивались. Многие из указанных управленческих инструментов хорошо работали в течение какого-то времени и в определенных корпоративных условиях, но рано или поздно, когда их начинали применять в качестве универсального лекарства от всех болезней , давали сбой. В конце концов каждый подход заменялся следующей методологией, обещавшей больше.

За последние три десятилетия самым главным грехом менеджмента, не признающим ни национальных, ни отраслевых границ, стало глубокое убеждение, что существует единая формула, при помощи которой можно добиться корпоративного успеха, хотя вера в то, что именно является такой формулой, все время подвергалась динамичным изменениям. Довольно странно видеть, что в целом рационально действующие руководители так легко подвергаются гипнозу очередной стратегической перспективы . Однако это действительно происходит. Что появилось? Что ушло? - каждый год по этому поводу спрашивает Business Week.

Четыре этапа

На этапе 1-е конца 60-х до конца 70-х годов - стратегическое планирование получило широкую почти безграничную признательность. В эти годы акцент делался на создание новой функции - планирования: разработка многочисленных процессов и процедур планирования, обеспечиваемых различными новыми приемами анализа, и таких методологий, как кривая опыта, матрица роста/рыночной доли, влияние прибыли на рыночную долю. Фатальная ошибка этого подхода состояла в том, что штабной персонал забрал функцию создания стратегии у линейных менеджеров. И через какое-то время процесс планирования с его обширными методологиями и большими потоками документации