Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 [ 188 ] 189 190 191 192 193 194 195

начал захлестывать штаб-квартиры; но на операционном уровне почти ничего не менялось.

Возможно, неизбежно, что все подобные технологии планирования стали фоном для той сцены, на которой разворачивался второй этап, начавшийся в начале 80-х годов. Здесь поворотной точкой стали экономические спады 1980 и 1982 гг. Эти точки стратегическое планирование не смогло спрогнозировать, и организации к ним были не готовы. Столкнувшись с проблемой реализации , многие компании просто полностью отказались от прежнего процесса планирования: расформировали свои структуры, занятые этой деятельностью; исключили из своей практики методологии анализа и сместили баланс полномочий по принятию решений снова в сторону линейных менеджеров. Конечно, это была крайность. По словам профессора Майкла Портера из Harvard University, необходимость в стратегическом мышлении никогда не была более сильной *. Не имея стратегической основы для планирования линейные менеджеры неизбежно вернулись к прежним привычкам и принимали решения в основном тактического характера, учитывая главным образом краткосрочно действующие факторы.

Сила и широкая распространенность системных изменений во внешней среде бизнеса подтвердили теорию Портера о необходимости стратегического мышления. С середины до конца 80-х годов протекал этап 3, на котором снова произошел решительный поворот к стратегическому планированию (получил новое название стратегический менеджмент ). Его сторонники пытались исправить первоначальные недостатки упрощением процесса, ограничением объема документации и передачей основной ответственности за разработку стратегии (а самое главное за ее реализацию) управленческим командам на уровне корпорации в целом или стратегических бизнес-единиц. Это была эра корпоративных слияний и поглощений, а также рискованных финансовых сделок. В такой атмосфере стратегическое планирование не могло не свестись к обслуживанию потребностей финансового подхода.

Наступление этапа 4 произошло в начале 90-х годов в виде набора новых, громко провозглашаемых подходов, включая комплексное управление качеством, ключевые компетенции (или ТОП-характеристики) и наиболее яркую составляющую - реинжиниринг, обеспечивающих достижение стратегического успеха. Реинжиниринг особенно привлек внимание менеджеров,

The State of Strategic Thinking. - London Economist, May 23, 1987.



обещая объединить реструктурирование стратегии (основываясь на процессах, а не на функциях) с тактическими выгодами сокращения издержек. Проблема с таким подходом имела двойственный характер. В первую очередь, каким бы внешне широким не был его размах, сам по себе реинжиниринг никогда не может обеспечить широкое стратегическое перепозиционирование и новое видение будущего, готовящее плацдарм для оперативных технологических перемен и глобального соперничества. Во-вторых, реализация этого подхода оказалась труднее, чем первоначально ожидалось. Многие проекты по реинжинирингу были прекращены на полпути, и даже самые горячие его сторонники признали, что они недооценили важность человеческого фактора в процессах перепроектирования. В очередной раз стремление получить универсальное решение, годное для любых ситуаций, завело руководителей в тупик.

Однако эти неудачи не остановили поисков. В 1996 г. Business Week провозгласил наступление этапа 5, дав анонс Стратегическое планирование возвращается! *. Иными словами, консультанты по реинжинирингу с секундомерами уходят, приходят гуру экономики со стратегическим видением новых перспектив . Пока перспективы очередной попытки сделать все как надо кажутся обнадеживающими. Например, все еще демонстрируется высокая готовность признать два факта, существенно важных для успеха стратегий. Первый факт - признание, что стратегия - очень сложный феномен, которым нельзя управлять на основе единой простой формулы. Стратегия требует от менеджеров объединения многих разнообразных (иногда конфликтующих друг с другом) целей, факторов и методологий. Другой факт - темпы и сложность перемен требуют, чтобы стратегическое планирование не рассматривалось как вещь для периодического пользования , которую можно включать и выключать, а она все равно остается эффективной. Несколько лет назад очень уважаемый консультант Гэри Хэмел по этому поводу очень образно заметил: Стратегия - это не танец под дождем, исполняемый раз в год, и не проект, реализуемый раз в десятилетие . С тех пор как началась эра Интернета, стратегическое планирование, особенно в успешно действующих бизнес-единицах, резко ускорилось и по времени стало более краткосрочным. Фактически, некоторые компании в настоящее время рассматривают его как непрерывный эволюционный процесс, в котором основные ингредиенты - планирование, эксперименты, модификация и реализация.

На обложке. См.: Business Week, August 26, 1996.



Продолжающаяся необходимость в стратегическом планировании

В конце 80-х годов, когда стратегическое планирование находилось все еще под подозрением, профессор Портер указал, что субститутов для стратегического планирования нет. Совершенствование качества становится бессмысленным без знания того, какое качество значимо в каждом конкретном случае. Формирование корпоративной культуры становится бесполезным, если культура не связана с тем, как компания занимается конкуренцией. Предпринимательство без стратегической перспективы скорее приведет к неудаче, чем к успеху *. Это справедливое утверждение Портера таким же остается и сегодня и, вполне вероятно, остается таким и в будущем.

Действующие совместно силы глобализации, новых технологий, дерегулирования и экономического преобразования делают стратегию и стратегическое мышление основным оружием на вооружении у корпорации. На постепенные изменения можно реагировать постепенными реакциями. Но радикальные изменения, испытываемые в настоящее время, требуют радикального перехода к осмысливанию стратегической направленности и трансформации ТОП-характеристик, производства, структуры и отношений. Причем это не касается только хайтековских компаний. Энди Гроув, председатель совета директоров компании Intel в годы ее звездного успеха, в своей книге* утверждал, что буквально каждая отрасль сейчас стоит перед серией точек стратегического модулирования - кризисных моментов, в ходе которых происходит тектоническое смещение пластов бизнеса. Стратегическое мышление и планирование особенно важны, когда карты отрасли начинают составляться заново, а бизнес можно назвать как угодно, но только не обычным .

Однако продолжает сохраняться подозрение, что руководитель, понимающий и поддерживающий стратегическое планирование, находится в неустойчивой ситуации, которая изменится, как только возникнет следующая большая идея . Устойчивая вовлеченность появляется только тогда, когда есть глубокое понимание природы и роли стратегии. Стратегия должна быть целостной и по масштабам, и по подходам. Она имеет дело не с каким-то одним конкретным аспектом бизнеса, а с бизнесом как

The State of Strategic Thinking. - London Economist, May 23, 1987.

Andrew S. Grove. Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points that Challenge Every Company and Career. - New York: Currency Doubleday, 1996.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 [ 188 ] 189 190 191 192 193 194 195