целостным явлением и его связями как с макросредой, так и с микросредой. Стратегия получает свою мощь не из сфокусированности на долгосрочном позиционировании или на краткосрочных результатах, на качестве продукции или на перепроектировании процессов, т.е. варианте типа либо, либо , а скорее от подхода типа и то и другое и способности объединять сильные стороны противоположных явлений.

Объединение сильных сторон противоположных явлений

Самая большая выгода, получаемая от стратегического планирования, в том, что оно поощряет и даже, можно сказать, заставляет менеджеров рассматривать и принимать действия На различных фронтах, переходя от одного стратегического аспекта к другому. Например, многие корпорации сталкиваются с проблемой, как лучше всего управлять одновременно своей традиционной бизнес-моделью и новыми предприятиями, занятыми в электронной коммерции. Их стремление одновременно заниматься этим свидетельствует о подходе, о котором говорилось в начале этой главы.

Как правило, первым шагом в разработке стратегии становится оценивание ситуации (или анализ SWOT). Он требует идентификации как возможностей, так и угроз, вызываемых текущей и будущей внешней средой, как сильных, так и слабых своих сторон, которые организации уже сегодня учитывают в конкурентной борьбе. Мы не только исходим в нашей деятельности из возможностей наших сильных сторон, но и оцениваем ситуацию с другой стороны, т.е. видим угрозы и наши слабости. Стратегия призывает нас воспользоваться возможностями, избежать или минимизировать угрозы, применить наши сильные стороны в качестве рычагов и скорректировать наши слабости, и все это в одно и то же время (хотя акцент на каждом из этих направлений не всегда бывает одинаковым). Поэтому стратегия должна исходить из интересов не единственного стратегического аспекта, а сразу нескольких. Для корпорации вполне типично оказаться в ситуации, когда одновременно надо решить несколько стратегических вопросов (на уровне жизнь или смерть ). На практике разработка и реализация стратегии - очень сложная задача, получающая сигналы с рынка и от конкретной внешней среды и ведущая к адаптации различных направлений действий. Образно говоря, стратегия бизнеса - это не одна веревка, а кабель, сплетенный из множества самых различных веревочек (марке-

тинговая стратегия, производственная стратегия, технологическая стратегия, организационная стратегия, стратегия публичных отношений и т.д.).

Почти с самого начала стратегическое планирование подвергалось и продолжает подвергаться отрицательному воздействию ложной дихотомии в теоретическом и в практическом планах. Теоретики разделились на интуитивную (Минтцберг) и аналитическую (Ансофф) школы. Однако опыт ясно показал, что стратегическое планирование неизбежно приведет к ошибкам, если не объединит оба этих направления. Корпоративная и консалтинговая практика также слишком часто проявляет тенденцию выделять только одну цель или только одну методологию - реинжиниринг, комплексное управление качеством, рост бизнеса, акционерная стоимость, ключевые компетенции - и пренебрегать другими, что отрицательно влияет на общие результаты.

Как в теории, так и на практике вариант и то и другое гораздо более обоснованный направляющий принцип, чем вариант либо, либо . Конечно, нам, и как просто людям, и как менеджерам, кажется легче отыскать решение, основанное на выборах типа либо, либо . Но гораздо чаще самые лучшие, если не единственно возможные решения заставляют нас включать противоположности. Рассмотрим, например, восемь пар противоположных стратегий.

1. Достижение роста бизнеса или контролирование расходов

Возможно, наиболее наглядно заблуждение в противопоставлении роста бизнеса и контроля над издержками показал Роджер Энрико, когда был вице-председателем совета директоров PepsiCo: Руководители, приступающие к реструктуризации и снижению числа сотрудников, не имея плана роста, - это люди, потребляющие активы, а не инвестирующие в них *.

Несколько лет назад во многих публикациях в деловой литературе утверждалось, что менеджеры начинают понимать, что продолжительное сокращение издержек больше не может рассматриваться как верный путь, обеспечивающий устойчивый рост прибыли . Одно лишь сокращение издержек нельзя считать реалистическим путем к устойчивому росту бизнеса. Если ближайшая стратегическая задача - сокращение издержек или снижение числа сотрудников, менеджеры должны четко определить,

* Цит. по: Fortune, March 7, 1994.

какие издержки надо сокращать, для достижения каких целей надо уменьшать число сотрудников, как различать организационный жирок , который надо согнать, и организационные мускулы , которые компания должна сохранить и даже упрочить для обеспечения будущего роста.

Стефан Уолф, директор-распорядитель авиакомпании US Airways, относится с большой опаской к подобным ложным вариантам выбора, так как сталкивается с двумя императивами: сокращением издержек в компании (они существенно выше, чем в среднем по отрасли) и осуществлением международной экспансии и созданием союзов. Возможно, он не добьется успехов, но такая двойная стратегия для US Airways более оправдана, чем только одна из них.

2. Удовлетворение запросов рынка/потребителей или опережение соперников

Почти невероятно, что указанная дихотомия вообще могла получить такое внимание, которого она добилась. Однако если прочитать или внимательно выслушать заявления руководства (особенно в корпоративных годовых отчетах), то можно понять, что существуют две научные школы. Одна, особенно подчеркивающая лозунг консультанта Тома Питерса быть ближе к своему потребителю , утверждает: основная база для стратегического успеха - понимание того, в чем действительно нуждаются ваши потребители и каковы их ценности. Вторая научная школа берет за основу идеи Майкла Портера, акцентируясь на важность идентифицирования текущих и будущих источников конкуренции и своевременного реагирования на них.

Совершенно очевидно, что рынок, по определению, создается в ходе взаимодействия двух групп людей: покупателей (создающих спрос, конкурируя за возможность купить) и продавцов (соперничающих за возможность что-то предоставить). Если воспользоваться словами одной песни о любви и браке, обе стороны просто не могут жить друг без друга . Следовательно, любая стратегия должна учитывать обе крайности одновременно. Существуют очевидные опасности, связанные с сфокусированностью на обслуживании потребителей (не уделяя при этом достаточного внимания тому, что делают соперники). Другая стратегия ограничивается сфокусированностью на том, что делают конкуренты лучше них. Однако этот простой факт почему-то обычно забывается в корпоративных поисках, когда ищется единственная формула стратегии. Это не столько вина таких ав-