Корпоративная стратегия: управление пакетом видов бизнеса

Курт Кристенсен

Georgia State University

Каждая из компаний, о которых рассказано ниже, в свое время сделала достаточно большие изменения в характере своей корпоративной стратегии. Причем сделала их не случайно. Эти изменения - результат тщательно продуманных стратегических разработок, которые определяли, как корпорация будет использовать свои активы и ТОП-характеристики для создания и поддержания конкурентного преимущества, а также формировали общее направление развития ее деятельности. Обычно такие изменения, порождаемые весьма существенной модификацией окружающей среды, как правило, заставляют менеджеров задуматься о целесообразности сохранения прежнего курса развития и о смене стратегии. Приведу несколько примеров.

Vodafone Group Pic, крупнейшая компания Великобритании, выпускающая сотовые телефоны, стремясь к более широкому охвату рынка, приобрела компанию AirTouch Communications из Сан-Франциско. Эта объе-

диненная структура предложила сотрудничество фирме Mannesmann (Германия) в создании сети мобильной связи, охватывающей всю Европу. В настоящее время в США такая сеть создана, и хотя она еще не очень широка, но уже сопоставима по размерам с сетями основных конкурентов.

Sears, Roebuck & Company, американская структура, занимающаяся розничной торговлей, начала сокращать число видов деятельности, которыми она занималась. Недавно она продала сеть магазинов Parts America и несколько структур, связанных с продажами автомобильных запасных частей, а также 81% акций сети мебельных магазинов HomeLife.

Real Networks, Inc., занимающаяся популяризацией использования аудио- и видеооборудования, работающего в режиме реального времени в Интернете, за $30 млн. продала Microsoft 10% своих неголосующих акций и за такую же сумму лицензировала ей свою потоковую технологию. И теперь компания Microsoft имеет право встраивать программное обеспечение Real Networks в Internet Explorer и может не заниматься разработкой технологии, периферийной с точки зрения ее интересов, a Real Networks получила средства для совершенствования своего программного обеспечения. С ростом числа потребителей, использующих ее технологию в Internet Explorer, она может установить отраслевой стандарт для отправки аудио- и видеоматериалов через Интернет.

McDonalds купила три сети предприятий, не связанных напрямую с производством гамбургеров: Chipotle Grill (сеть закусочных и баров в штате Колорадо, предлагающих буррито и пирожки тако), Aroma (лондонскую сеть из 23 магазинов-кофеен) и Donatos Pizza (сеть ресторанов-пиццерий в районе города Колумбус, административном центре штата Огайо). За счет географического расширения McDonalds получила возможность использовать в своих целях уже имеющиеся ТОП-ха-рактеристики, связанные с недвижимостью, ресторанными операциями, маркетингом и глобальной инфраструктурой поставок продукции.

В крупных корпорациях со сложными структурами стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне кор-

порации в целом. Чтобы стратегическое планирование было результативнее, необходимо анализировать деятельность корпорации на уровне отдельных бизнес-единиц. Планирование на уровне вида бизнеса задает границы бизнеса и прогнозирует конкуренцию на выбранном рынке или с выбранным продуктом. Так, на корпоративном уровне менеджеры высшего звена отбирают наиболее перспективные для развития виды бизнеса. Кстати, конкурентоспособность бизнес-единиц определяется именно менеджерами высшего уровня, решающими, какие ресурсы и ТОП-характеристики следует использовать в интересах корпорации в целом. Но главное, что необходимо определить при формулировке стратегии: какие новые возможности появятся у бизнес-единицы, вошедшей в состав корпорации?

В этой главе речь пойдет о корпоративной стратегии*. Будут определены, во-первых, границы корпоративной стратегии и показаны ее ключевые составляющие, что позволит построить логику корпоративной диверсификации. Во-вторых, будет рассмотрено, почему диверсификация обладает потенциалом, позволяющим создавать экономическую ценность, и почему нередко этот потенциал при реализации приводит не к наращиванию ценности, а к ее разрушению. В-третьих, будут проанализированы основные координаты (продукция и рынок, географический и вертикальный охваты) масштаба действий корпорации. В-четвертых, будет рассмотрена концепция связанности (она показывает, как бизнес-единицы корпорации соотнесены и согласованы друг с другом), а также различные способы, обеспечивающие эту связанность. И под конец будут проанализированы методы, позволяющие изменить масштабы деятельности корпорации.

Область действий корпоративной стратегии

Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую:

1. Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.

2. Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой.

О стратегии бизнес-единицы рассказано в гл. 3.