торитетов, как Питере или Портер, сколько их последователей, по ошибке принимающих часть (достойная одобрения сфокусированность на привлекательном курсе действий) за целое (вся стратегия в целом).

3. Приверженность стратегическому видению или гибкость в тактических действиях

Напряжение между этими кажущимися полярными идеями проистекает из-за острых дебатов об относительных ролях - удачи и предвидении - для достижения успеха на рынке. Опять правильным ответом здесь будет вариант Оба! . В моей статье Realizing the Power of Strategic Vision * подчеркнута важность мощного и системного стратегического предвидения: предвидение, широко известное и хорошо понятое всей организацией, повышает, а не понижает способность организации действовать гибко в ответ на изменения ситуаций тактического характера. Четкое понимание, где в конечном счете организация хочет оказаться, поможет менеджерам на каждом уровне лучше определить самое подходящее направление действий в текущей ситуации. Без четкого предвидения возникает дополнительный риск. Если вы не знаете куда идти, то совершенно не важно, как вы попадете туда . Обоснованное стратегическое видение обеспечивает как готовность, так и цель , как в военной команде Готовься, целься, стреляй , для стратегических и операционных решений.

Этот аргумент не всегда хорошо воспринимается или до конца понимается. Когда Лу Герстнер в 1993 г. занял место директора-распорядителя IBM, вначале он часто выступал с заявлениями, что последняя вещь, в которой IBM нуждается прямо сейчас, это предвидение . Разумеется, необходимость в немедленных тактических действиях, связанных с сокращением издержек или повышением сфокусированности на рынке, была очевидной и не подвергалась сомнениям. Однако вскоре потребовалось получить ответ на вопрос: А что будет после реконструкции? . В конце концов Герстнер сформировал собственное представление - ориентация на сетевой компьютинг ** и использовал его для объединения и создания более поджарой , более динамичной и более омоложенной компании.

Одна из существенных характеристик жизнеспособного предвидения - его гибкость. Предвидение должно быть всегда го-

Long Range Planning, October 1992, 25(5).

The View from IBM: Lou Gerstner Does Have a Vision. - Business Week, October 30, 1995.

тово к изменениям и реагировать на них. Гибкость не означает отказа от предвидения: она просто учитывает необходимость постоянно подстраивать предвидение к требованиям все время меняющейся среды, в которой действует бизнес.

4. Лидер на рынке или преследователь

Эта пара противоположностей отражает давний вопрос маркетинговой стратегии: Что лучше: быть рыночным лидером или динамичным его преследователем? . Слушая все эти разговоры о стратегической важности преобразованных отраслей и изменений правил игры, порой можно подумать, что ответ четко и определенно дается в пользу лидера рынка и успех лидеров, занимавшихся изменениями (Dell Computer, Home Depot, Enrone, Nike и Starbucks Coffee), окончательно положил конец всяким спорам по этому вопросу.

Однако, если внимательнее посмотреть на этот успех, станет понятно, что это результат как реструктуризации рынков и отраслей, так и удовлетворения ранее скрытых желаний и запросов потребителей при помощи таких характеристик товаров и услуг, о которых ранее даже не думали как о возможных. Таким образом, на фундаментальном уровне и лидеры подчиняются диктату скрытого или потенциального рынка.

5. Более низкие цены или более высокое качество

В прежней типологии конкурентных стратегий приходилось выбирать именно между этими крайностями: тогда качество достигалось за счет более высоких издержек. Поэтому качественные продукты должны были предлагаться потребителям, готовым платить за них более высокую цену. Однако с наступлением эпохи информационных технологий во многих случаях такого выбора больше нет. В настоящее время можно производить и выходить на рынок с более качественным продуктом по более низкой цене. Очевидный пример этого феномена предлагается в отрасли микропроцессоров, которая в течение нескольких поколений своей продукции, следуя закону Мура, обеспечивает удвоение мощности и снижение цены вдвое каждые восемнадцать месяцев. Менее известен случай авиакомпании Alaska Airlines. Столкнувшись с выходом на ее рынки соперников, устанавливающих низкие цены, Alaska Airlines успешно реализовала стратегию, объединившую поддержание на прежнем высоком уровне обслуживания и более низкие тарифы. Из этого можно извлечь по крайней мере один урок: следует хорошо подумать,

можно ли считать полностью несовместимыми рассматриваемые здесь противоположности, желанные для потребителей и кажущиеся непрактичными для производителей.

6. Действие на основе рационального анализа или действия на основе интуиции, вдохновения и озарений

Это продолжение споров между школами Ансоффа и Минтцберга по поводу фундаментальной природы стратегического планирования*. Но на основе опыта последних 20 лет по крайней мере понятно, что инновационные стратегии не результат стерильного анализа или теоретических игр с цифрами. Они (стратегии) приходят на основе новых видений и интуитивных предчувствий. В равной степени понятно и то, что интуиция, если мы хотим, чтобы она была полезной в стратегическом плане, должна основываться на фактах. Традиционно интуитивный предприниматель всегда толкует факты своего рынка на инстинктивном уровне. Но в настоящее время, столкнувшись с современными сложными явлениями, стратег должен дополнить инстинкт и более явным анализом.

7. Социальная ответственность или экономические реалии

С традиционной точки зрения менеджмента социальная ответственность - это отношение с обществом, пожертвования благотворительным учреждениям и предоставление помощи системам образования. Конечно, все это хорошие вещи, если кто-то мог себе их позволить, но они явно периферийные в отношении основных направлений стратегии, связанных с базовыми вопросами рынка и конкурентных реалий.

Однако теперь, с учетом изменяющихся социальных, экономических и политических условий, социальная ответственность (или, точнее, социальная обязанность) с точки зрения корпоративной стратегии стала другой и занимает в ней центральное положение. В моей недавно вышедшей книге The New Rules of Corporate Conduct показаны шесть основных направленностей социальной стратегии: аспекты корпоративного управления и его соответствия законам, правилам и принципам; стратегия действий во внешней

См. например, Henry Mintzberg. The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management. - Strategic Management Journal, 1990, 11: 171-195; H. Igor Ansoff. Critique of Henry Mintzbergs <The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management . - Strategic Management Journal, 1991, 12: 449-461.