среде; новый контракт с работниками; отношения между общественными и частными структурами; капитал и этика*.

Какую бы позицию корпорация не занимала по этим аспектам, она должна учитывать их с той же степенью внимания, как и радикальные изменения на рынках, в конкуренции и технологии. Хорошая работа и работа, приносящая пользу, сейчас более связаны друг с другом, чем когда-либо раньше, до наступления времен, когда групп общественных интересов становится все больше и больше, а групповые иски могут вызвать ущерб на сотни миллионов долларов. И это становится обычным делом. И корпоративная стратегия, и руководители исполнительного звена теперь должны в равной степени учитывать социальные и корпоративные параметры функционирования корпорации, когда-то считавшиеся противоположными и противоречивыми, а в настоящее время - это параллельные и взаимосвязанные требования, необходимые для достижения корпоративного успеха.

Чтобы получить более наглядные свидетельства этого рода, рассмотрим пример Дугласа Ивестора, директора-распорядителя компании Coca-Cola. Wall Street Journal охарактеризовал его как блестящего стратега и финансиста. Совет директоров компании рассматривал его как естественного приемника Роберта Гуэцета в качестве председателя совета директоров и директора-распорядителя. Однако почти с самого начала пребывания Ивестора на новом посту стало очевидно, что ему не хватает умения управлять социальной стратегией: у него была, как назвал Wall Street Journal, тугоухость к политическим нюансам. В конце концов неумелые действия в отношениях с общественностью и политические промахи заставили его объявить о намерении отойти в сторону и дать дорогу лидерам с более свежими идеями. Что также характерно, совет директоров выбрал Дугласа Дафта, руководителя с репутацией человека, умеющего работать как с конкурентными, так и с социополитическими аспектами стратегии.

8. Долгосрочный горизонт или краткосрочный: классические споры

Возможно, наиболее известной и наиболее обсуждаемой парой противоположностей можно назвать долгосрочные и краткосрочные перспективы. Слишком часто директора-распорядители

Ian Wilson. The New Rules of Corporate Conduct: Rewriting the Social Charter. - Westport, CT: Quorum Books, 2000.

американских структур бизнеса утверждают, что они должны в своей деятельности исходить только из краткосрочного фокусирования, поскольку не могут оказать должного сопротивления ни рынку, ни аналитикам по ценным бумагам, чьи интересы не выходят за пределы следующего квартала.

Такой ответ вначале принимается положительно, так как пытается объяснить причины своего появления. Но, как заметил много лет назад Fortune, этот аргумент, широко принимаемый как проповедь, порождает всего лишь одну проблему: он не обоснован *. В статье цитируются результаты исследования, показывающие, что инвесторы фактически уделяют большое внимание и тем прибылям, которые не материализуются в течение 5-10 лет. Рынок не обязательно отвергает акции предприятий, показывающие очень страшные квартальные результаты, если инвесторы воспринимают резкий спад как временную случайность. Статья цитирует работу Альфреда Раппапорта, профессора учета и финансов Kellogg School при Northwestern University и ведущего специалиста по оценке акций. Он разработал модель, показывающую, как на рынке устанавливаются цены на акции на основе таких ключевых факторов ценности , как ожидаемый рост продаж; маржа операционной прибыли; инвестиции, необходимые для поддержания роста; ставки налогов и стоимость капиталов. По утверждению Раппапорта, вы не можете судить о сегодняшних ценах на акции, не учитывая прибыли, которые получат в XXI в. Этот аргумент можно применить и к тем суждениям, на основе которых инвесторы оценивают акции ведущих интернетовских компаний.

Однако, помимо оценки рынка, существуют стратегические данные за последние 20 лет, демонстрирующие необходимость для компаний одновременно уделять внимание как долгосрочным, так и краткосрочным вопросам бизнеса. История бизнеса полна примерами таких компаний, как General Motors, IBM и Sears в США, Michelin во Франции и Philips в Нидерландах, в свое время показывавших блестящие результаты краткосрочного характера, но не учитывавших должным образом долгосрочных перемен на своих рынках и у конкурентов. Справедлива и противоположная ситуация. В начале 90-х годов подход Ричарда Ферриса, директора-распорядителя Allegis Corporation (так он переименовал авиакомпанию United Airlines), к тому, чтобы сделать Allegis Corporation компанией с полным набором обслуживания, с концептуальной точки зрения был вполне обоснован-

* Yes, You Can Manage Long Term. - Fortune, November 21, 1988.

ным, но не удался, потому что он не справился с текущими проблемами, вызванными плохими финансовыми показателями. Многие предприятия типа dot.com имеют правильное долгосрочное видение, но спотыкаются на решении краткосрочных проблем, связанных с издержками производства и потребительским маркетингом.

Во всех этих случаях стратегия типа либо, либо оказывается неудачной. Чтобы добиваться успеха, руководителям необходимо иметь как долгосрочные перспективы (чтобы иметь необходимое видение и соответствие будущей стратегии), так и уделять должное внимание текущим проблемам, которые в противном случае могут серьезно помешать реализации стратегии.

Что мы должны делать в настоящее время?

Центральная идея этой главы двойственна. Во-первых, основной причиной непостоянства стратегического планирования являются тщетные поиски менеджерами единой формулы стратегии. Во-вторых, если мы собираемся добиться максимально возможного от стратегического планирования, то должны признать: это требует постоянной вовлеченности, понимания всех сложностей и умения сопрягать стратегически противоположные явления. Последняя идея формулируется разными авторами в самых разных трактовках. Например, Ричард Паскаль написал книгу, как самые умные компании используют конфликт, чтобы оставаться впереди других *, избегая сбалансированности и промежуточных положений и культивируя сохранение творческого напряжения. Томас Стюард описал девять дилемм, с которыми сталкиваются лидеры **, а Перси Барневик, бывший директор-распорядитель Asea Brown Boveri (ABB), считает благом три противоречия в стратегии своей компании: Мы хотим одновременно быть локальными и глобальными, большими и маленькими, радикально децентрализованными и централизованными в отношении отчетности и контроля. Если мы разрешим эти противоречия, мы действительно создадим организационное преимущество ***.

* Richard Tanner Pascale. Managing on the Edge. - New York: Touchstone Books, 1990.

** См.: Fortune, March 18, 1996.

** Интервью, опубликованное в Harvard Business Review (March/April 1991).