Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 [ 192 ] 193 194 195

Если стратегическое планирование должно вносить тот вклад в успех корпорации, которые оно может, то нам надо энергичнее двигаться в сторону глобальных подходов типа и то и другое применительно ко всем указанным (и другим) взаимосвязанным элементам стратегии. Это, как я думаю, не вопрос балансирования крайностей, поскольку балансирование предполагает половинчатость, промежуточную стратегию, равное стремление к двум полюсам. Гораздо лучше передает то, что я имею в виду, идея совмещения крайностей. Мы изучаем каждый полюс по очереди, чтобы определить, какую мощь он может привнести в стратегические аспекты, с которыми мы встречаемся, а затем включаем эту мощь в общую систему, чтобы она помогла нам в реализации стратегии бизнеса.

Далее появляется вопрос, что мы должны сделать, чтобы добиться всех выгод от стратегического планирования? Изучение прошлой неустойчивой истории позволяет сделать по крайней мере четыре предостерегающих вывода:

1. Стратегическое планирование - это не какая-то разовая вещь, ее нельзя включать и выключать, словно кран, и при этом ожидать, что оно будет все время оставаться эффективным. Стратегия требует и заслуживает долгосрочной вовлеченности. От подхода включить в повестку дня/снять с повестки дня , наблюдаемого в течение последних 20 лет, необходимо отказаться. Говоря это, мы не собираемся утверждать, что процесс должен быть заморожен, что никаких улучшений в методологию не надо добавлять. Но есть и другой аргумент, заключающийся в том, что у нас уже есть все нужные методологии, и надо только научиться пользоваться ими эффективно! Нам следует уделять долгосрочное внимание стратегическому планированию и стабилизировать ситуацию на такое длительное время, чтобы Business Week или Long Range Planning почувствовали, что обязательно должны объявить об очередной смерти (или повторном возрождении) стратегического планирования.

2. Любая стратегия, нацеленная на достижение устойчивости в течение длительного времени, требует объединения противоположных сил . Внимание, уделяемое только одной из сил, пренебрегая другой, неизбежно приведет к недостаткам и в конечном счете к ухудшению показателей функционирования организации.



3. Фокусируйтесь меньше на процессе и больше на творческом мышлении, на стратегических возможностях, которые следует генерировать. В этом отношении Минтцберг прав: большинство менеджеров чрезмерно увлекаются чистыми процессами - игрой в цифры. Однако и одного творчества при разработке стратегии недостаточно. Поэтому нам необходим процесс, с одной стороны, хорошо учитывающий структуру нашего рационального мышления, а с другой - обеспечивающий достаточную свободу для полного выражения нашей интуиции и воображения.

4. Остерегайтесь следующей большой идеи . С уверенностью можно сказать, что неизбежно появятся новые методологии, которые будут объявляться следующими крупными идеями (вроде комплексного управления качеством, реинжиниринга, ключевых компетенций или акционерной ценности в прошлом либо анализа миграции рынков или управления знаниями сейчас). Мы должны учесть, что эти и другие методологии не являются субститутами стратегического планирования; они часть его и именно в таком качестве должны рассматриваться. Вы всегда совершите ошибку, если будете адаптировать новую методологию неразборчиво, не учитывая конкретных запросов и культуры вашей организации. Но самой большой ошибкой будет отказ от стратегического планирования - в очередной раз, - полагая, что совершенно новая методология - это магическая формула, которая наконец-то найдена.



Об авторах

Айзенштат, Расселл (Russell A. Eisenstat), президент Center for Organizational Fitness (www.orgfitness.com). Задача центра - оказание помощи структурам бизнеса в согласовании их операций со стратегией и повышении мощности, необходимой для постоянного обновления и обучения. Он также старший партнер McKinsey & Со. В прошлом преподаватель Harvard Business School. Его исследования и консультации сфокусированы на вопросах реализации стратегий, управления масштабными организационными изменениями и инновациями, управления человеческими ресурсами и разработки сложных организаций. Вместе с Майклом Биром и Бертом Спектором является автором книги The Critical Path to Corporate Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 1990), получившей широкое признание. E-mail: REisenstat@orgfitness.com.

Балоган, Джулия (Julia Balogun), лектор отделения стратегического менеджмента Cranfield School of Management в Великобритании. Ее научные интересы охватывают стратегическую трансформацию и управление организационными изменениями, в частности культуру и восприятие при формулировании и реализации стратегий. Как консультант работает с менеджерами высшего и среднего уровня по вопросам разработки стратегий и их изменений применительно к их организациям. Среди публикаций отметим книгу Exploring Strategic Change (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1999). E-mail: j.balogun@cranfield.ac.uk.

Биджелоу, Барбара (Barbara Bigelow), профессор менеджмента Clark University; ведет курсы бизнеса и корпоративной стратегии. Профессор Биджелоу получила степень доктора в MITs Sloan School of Management, занимается исследованиями стратегического менеджмента в области здравоохранения. Один из редакторов Health Care Management Review, журнала, имеющего широкую



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 [ 192 ] 193 194 195