Стратегия

бизнес-единицы:

стремление

к достижению

конкурентного

преимущества

Анил Гун га

University of Maryland

Тема этой главы - трудности в разработке стратегии на уровне бизнес-единицы. Термин бизнес-единица (используется здесь довольно широко) - это и компании, развивающие единственный вид бизнеса и действующие самостоятельно, и подразделения дочерней структуры (или центры прибыли), входящие в состав корпорации.

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха*.

Как обсуждалось в гл. 2, стратегический менеджмент на уровне корпорации, занимающийся многими видами бизнеса, относится к понятию, обычно известному как корпоративная стратегия .

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

1. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?

2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?

3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.

4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?

5. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?

К решению этих вопросов надо подходить и творчески, и аналитически. Потребность в анализе очевидна: менеджеры, принимая долгосрочные или краткосрочные решения, должны располагать последними точными данными о рынках, конкурентах и потребительских запросах. Необходимость творческого подхода объясняется:

наличием крупнъкс разрывов во внешней среде. Внешняя среда компании постоянно меняется: иногда изменения идут постепенно, иногда - быстро и резко. В последнем случае они носят качественный характер и порождают так называемые разрывы*. Изменения во внешней среде практически всегда требуют создания как минимум новых правил ведения бизнеса. С точки зрения компании,

Многие из ключевых изменений, наглядно происходящих во внешней среде, описаны в гл. 8 и 9.

занимающейся предоставлением финансовых услуг, такой как Merrill Lynch, старение населения, например, это постоянно идущее изменение, в то время как появление торговли через Интернет -- изменение радикальное, приведшее к разрыву с предыдущей практикой;

активным изменением отраслевой структуры. Изменения во внешней среде не всегда идут под воздействием внешних сил: компании часто сами активно влияют на внешнюю среду. Активное изменение среды - это всегда акт создания или изменения правил игры. Например, недавно Sun Microsystems объявила о начале поставки через Интернет программных приложений (редакторских программ) на условиях аренды. В отличие от обычных продаж аренда предполагает получение этих программных приложений напрокат через веб-серверы и только на то время, когда они действительно требуются. Разумеется, этим шагом Sun стремится подорвать мощь ОС Windows, ключевого продукта Microsoft, основного соперника Sun. Компания Microsoft, вынужденная последовать этому примеру, тоже объявила о возможности аренды своих программных приложений через веб-серверы;

необходимостью изменить условия и характер конкуренции. Если между участниками рынка нет сговора, ситуации, когда цели конкурентов войдут в конфликт, неизбежны. Например, три наиболее крупных участника рынка отрасли персональных компьютеров (Compaq, Dell и Hewlett-Packard) в разное время заявляли о своем намерении стать лидерами отрасли по размеру рыночной доли. В такой ситуации игра по старым правилам делает компанию весьма уязвимой для действий конкурентов.

Задание целей бизнес-единицы

Как гласит старая поговорка: Если вы не знаете куда идти, вас приведет туда любая дорога . Поэтому первым шагом при разработке сбалансированной бизнес-стратегии должна стать установка целей.

Устанавливая цели, следует как минимум учитывать следующие три аспекта: создание баланса краткосрочных и долгосрочных показателей деятельности бизнес-единицы; определение ее роли в корпорации; смещение в сторону целей, требующих наращивания ТОП-характеристик.