Сопоставление краткосрочных и долгосрочных показателей

Как известно, конечная цель ведения бизнеса - получение прибыли при максимальном соблюдении интересов акционеров, т.е. обеспечение им максимальных доходов в течение долгого времени. Подчеркну еще раз: речь идет не о быстром получении дохода (маржа, доходность на вложенный капитал и т.д.), а о максимально долгосрочном. А так как в любой момент времени рыночная стоимость компании (или бизнес-единицы) представляет чистую приведенную стоимость всех ожидаемых доходов как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане, усилия, направленные на достижение краткосрочной рентабельности, должны оцениваться не только по влиянию на текущие поступления, но и по способности генерировать будущие доходы.

Прямым следствием приведенных выше аргументов можно считать тот факт, что обеспечение максимальных доходов в следующем году или даже в течение ближайших пяти лет редко оказывается идеальной целью корпоративных видов бизнеса. Тем более, что необходимость в постоянной обратной связи и управленческом контроле требует, чтобы показатели функционирования бизнес-единицы оценивались по крайней мере ежегодно. Решением этой дилеммы стало использование сбалансированного многокоординатного подхода к определению целей бизнес-единицы, измерению ее показателей и их анализа. Наибольший интерес в этой области представляет работа Каплана и Нортона*, предложивших оценивать цели бизнеса и измерять их достижения с четырех позиций:

финансовой (маржа, доходность активов, поток денежных средств);

потребительской (рыночная доля, индекс степени удовлетворения потребителей),

внутреннего бизнеса (удержание работников, сокращение общего цикла времени работ);

инновационности и обучения (процентная доля продаж новой продукции).

Согласно этим критериям, цели бизнес-единиц корпорации почти всегда отличаются друг от друга и отражают происходя-

Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance-Harvard Business Review, January/February 1992: 71-79.

щие в отрасли изменения, характер конкуренции, показатели функционирования бизнес-единиц, агрессивность и амбициозность менеджеров, их склонность идти на риск.

Определение роли бизнес-единицы в корпорации

Одни бизнес-единицы действуют практически автономно, тогда как другие сильно зависят от связанных с ними бизнес-единиц. Рассмотренная в контексте взаимозависимости и результирующей синергии оптимизация показателей деятельности корпорации в целом, как правило, не синонимична оптимизации показателей деятельности каждой бизнес-единицы, взятой отдельно. В этом контексте определение целей бизнес-единицы должно делаться с учетом ее роли как одного из компонентов общей системы, состоящей из нескольких взаимодействующих единиц.

Обратимся за примером к рынку автомобилей. Компания Toyota выпускает серии автомобилей Lexus и Corolla, ориентированные на элитный и массовый рынок соответственно. В этой компании инновации в сфере продукции обычно начинаются в подразделении продукции высшего класса, и только через какое-то время появляются в подразделении продукции для массового рынка. И наоборот, инновации в сфере процессов обычно начинаются в подразделении продукции для массового рынка, а затем поднимаются вверх - в подразделение выпуска продукции высшего класса. В этом контексте цели таких подразделений должны включать принятие на себя ответственности за указанные инновации и передачу ноу-хау по продукции или по процессам, как это имеет место в рассматриваемом примере.

Стремление к наращиванию бизнеса

Главный враг творчества и инноваций - самодовольство. Поэтому так важно, чтобы при установлении целей бизнес-единицы руководители корпорации поощряли - даже требовали - ставить такие цели по наращиванию бизнеса, которых нельзя добиться легко, продолжая просто играть по прежним правилам. По этому поводу Джек Уэлч, знаменитый руководитель General Electric, заметил: Если вы уже знаете, как добиться этого результата, то это - уже не цель по наращиванию бизнеса *. Конечно, при установлении таких целей важно помнить: хотя путь к достижению целей может быть вначале неясным, сами цели должны оставаться в пределах потенциальной достижимости. Это

* General Electric. 1993 Annual Report. P. 5.

объясняется тем, что за каким-то пороговым значением, когда цели начинают восприниматься совершенно нереалистическими и, следовательно, недостижимыми, они быстро начинают терять свою мотивирующую ценность и эффективность.

Определение масштабов деятельности бизнес-единицы

Масштаб деятельности бизнес-единицы отражает границы движения по координате продукции и рынка, т.е. показывает ареал, в рамках которого бизнес-единица будет действовать. Даже когда полностью определен сектор рынка, где будет действовать бизнес-единица, сохраняется возможность выбора конкретной сферы действия по координате продукции, и вариантов здесь довольно много.

Три основные координаты определяют масштаб деятельности бизнес-единицы: координата потребительского сегмента, географическая координата и координата товаров и услуг*. Рассмотрим деятельность подразделения Lighting Division корпорации General Electric (GE). Координата потребительского сегмента описывает, где подразделение должно фокусировать свои усилия по освещению: жилые дома, офисы, фабрики, автомобили, дороги и т.д. Географическая координата определяет, какие рынки GE Lighting должно рассматривать как целевые. И наконец, координата товаров и услуг описывает ассортимент продукции, которую оно должно предлагать своим целевым потребителям.

Определение масштаба деятельности бизнес-единицы требует уделить должное внимание как стратегическим императивам, так и выбору вариантов управленческих действий. Мы используем здесь термин стратегические императивы, чтобы показать, что решения, связанные с масштабами, в значительной степени определяются отраслевым контекстом, т.е. реальностью, оставляющей на усмотрение менеджеров относительно небольшую свободу действий. Например, учитывая потенциально огромную экономию от масштабов при исследованиях и разработках, а также при производстве в отрасли полупроводников, для производителя чипов очень неразумно определять свою географическую координату любой другой, кроме глобальной. С другой стороны, у менеджеров всегда есть определенная свобода действий. На-

К трем указанным координатам конкурентной стратегии или стратегии рынка бизнес-единицы заинтересованной стороны (как показано в гл. 1 и подробно обсуждается в гл. 7) добавляют еще одну - политическую.