пример, на протяжении большей части своей истории компания Dell Computer определяла в качестве своих целевых потребителей корпорации, правительственные структуры и образовательные учреждения. Только во второй половине 90-х годов Dell расширила потребительскую координату, чтобы включить в нее и частных потребителей.

Стратегические императивы как факторы масштаба деятельности бизнес-единицы

Обозначим буквами А и В две смежные области продукции и рынка: скажем, это два потребительских сегмента (например, сегменты промышленных заказчиков и индивидуальных потребителей) или два региона (например, Франция и Германия), или две товарные серии (например, шины для легковых автомобилей и шины для грузовиков). Каким образом менеджер может определить, нужно ли бизнес-единице действовать в той и другой области или лучше остановиться только на одной из них? Ответ основан на решении другого вопроса: велико ли конкурентное преимущество у игрока, действующего в областях А и В, по сравнению с тем, который действует только в области А либо в области В? Чем больше величина такого преимущества, тем яснее, что бизнес-единице просто стратегически необходимо действовать в той и другой области, а не ограничиваться какой-то одной из них. Величина такого преимущества зависит от величины синергии между областями А и В с точки зрения и спроса, и предложения.

Разновидности синергии по спросу определяют выгоды, которые потребители могут получить, используя единственный источник предложений. Выгоды может быть как небольшими (чуть ли не нулевыми), так и значительными. Например, компания Caterpillar закупает для работы и готовую продукцию (компьютеры), и исходные материалы (сталь). Подразделение закупок компании должно решить, работать ли ему с одним поставщиком или с разными. Даже если Caterpillar смогла бы найти оптимальный вариант, сомнительно, что можно получить выгоды при приобретении и стали, и компьютеров у одного и того же поставщика. Тем более, что сталь и компьютеры покупаются в разное время, с разной частотой, разными отделами подразделения закупок и основываясь на разных критериях. Таким образом, с точки зрения спроса сталь и компьютеры синергии не имеют. Однако выгоды Caterpillar от покупки компьютерного железа, программного обеспечения и связанных с ними услуг у одного

поставщика могут быть более высокими. Можно утверждать, что с точки зрения спроса, эти составляющие имеют очень высокую синергию. С другой стороны, синергия по предложению может позволить поставщику существенно повысить потребительские качества продукта и снизить его себестоимость. Здесь также синергия может варьироваться практически от нулевой (например, когда Xerox продавала фотокопиры и предоставляла услуги по страхованию) до очень значительной (например, переход Amazon.com в сферу розничных продаж других товаров, т.е. когда она перестала ограничиваться только продажей книг).

Чтобы лучше разобраться с синергией с точки зрения как спроса, так и предложения, рассмотрим, что произошло, когда Microsoft в начале 90-х годов предложила интегрированный пакет Microsoft Office. До этого доминирующие программы - редакторская программа (Word Perfect), программа по электронным таблицам (Lotus 1-2-3), программа по базам данных (dBase) и программа по графике (Harvard Graphics) - поставлялись разными компаниями. Интегрированный пакет программ Microsoft был не только удобен (синергия по спросу благодаря общему интерфейсу и более легкому переносу данных), но и обеспечивал более высокую эффективность разработок (разновидности синергии по предложению благодаря частичной обобщенности программных кодов). Итоговое доминирование Microsoft в сфере программных офисных предложений убедительно показывает мощь стратегических императивов, если они усвоены и реализованы компанией раньше конкурентов.

Степень свободы действий менеджеров

Если стратегические императивы выражены слабо или вообще отсутствуют, менеджмент бизнес-единицы сам должен определить, целесообразно ли действовать только в одной области (А или В) или сразу в двух областях, или вообще ни в одной. При отсутствии стратегического императива этот вопрос должен решаться отдельно для каждой области деятельности.

Итак, в каждом случае следует рассмотреть четыре координаты: размер рынка и темпы роста, степень проявления конкурентного преимущества, ценность с точки зрения дальнейшего роста и стоимость выхода на рынок. Область действия будет привлекательнее, когда 1) ее размер и темпы роста высокие, 2) бизнес-единица может создавать и поддерживать значительное конкурентное преимущество, 3) бизнес-единица может стать отличным трамплином для потенциального выхода в другие привлекательные рыночные сегменты, 4) потенциальные издержки

выхода на рынок будут ниже потенциальных выгод. Например, решение корпорации Dell выйти на рынок пользователей домашних компьютеров имело достаточно важные причины, повлиявшие на изменение масштабов ее бизнеса, - более высокие темпы роста сегмента индивидуальных потребителей по сравнению с сильно насыщенным сегментом институциональных заказчиков и появление розничной торговли через Интернет, что в значительной степени снизило расходы Dell на обслуживание сегмента с традиционно низкой маржой прибыли.

В примере 3.1 обобщенно рассмотрены особенности масштаба бизнеса Dell Computer. Как видно из приведенного материала, чтобы получить полное определение масштаба деятельности бизнес-единицы, необходимо уделить внимание всем трем координатам: координате потребительских сегментов, географическому охвату и координате товаров и услуг. Dell вышла на рынок в начале 80-х годов как сборщик настольных персональных компьютеров, однако за 20 лет масштаб бизнеса компании резко вырос.

Определение планируемых баз для достижения конкурентного преимущества

Центральный компонент стратегии любой бизнес-единицы - это ясное понимание, почему ее потребители и заказчики предпочтут приобрести товары и услуги у нее, а не у ее конкурентов. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо осознать и принять на вооружение пять непреложных истин:

1. Всегда думайте о корпоративном преимуществе в относительных терминах. Корпоративное преимущество должно определяться скорее в относительных, чем в абсолютных терминах. Даже уникальные для отрасли товары и услуги должны конкурировать с другими по-своему уникальными товарами и услугами, предлагаемыми другими отраслями и доступными потребителям.

2. Надо хорошо знать, в чем состоит ваше конкурентное преимущество, а в чем вы отстаете от соперников. В основе решения о покупке лежит обобщенная оценка ваших товаров и услуг по сравнению с аналогичной продукцией. В конечном счете все дело упирается в итоговое конкурентное преимущество, т.е. в баланс между вашими относительными преимуществами и недостатками по сравнению с преимуществами ваших конкурентов.