Стремитесь иметь много источников конкурентного преимущества

Каждый вид бизнеса должен стремиться получить несколько источников конкурентного преимущества. В течение многих лет считалось, что виды бизнеса должны стремиться конкурировать либо на основе низких издержек, либо через дифференциацию. Однако идея, что каждый вид бизнеса должен выбирать между дифференциацией или стоимостным лидерством , настолько упрощает реальность, в которой действуют компании, что такой подход особой практической ценности не имеет.

Возьмем, например, производство двух успешных товарных серий Daimler-Chrysler - Mercedes-Benz (дорогого автомобиля для эксклюзивных покупателей) и Neon (дешевой машины для массового потребителя). Можно утверждать, что контроль над затратами (а не сокращение издержек) - очень важен для производства и Mercedes-Benz, и Neon. Конечно, целевые потребители Mercedes-Benz гораздо менее чувствительны к цене, чем покупатели Neon. Однако было бы ошибочно делать вывод, что не столь высокая ценовая чувствительность должна по-разному влиять на контроль над затратами в разных производственных подразделениях. Предположим, инженеры Daimler-Chrysler могут снизить издержки при производстве модели Mercedes Е300 на 4%, не ухудшая показатели функционирования автомобиля или иные характеристики, важные с точки зрения покупателей. Поскольку потребители этой товарной серии не очень чувствительны к цене, следующим шагом, возможно, будет не снижение цены, а улучшение характеристик автомобиля или повышение показателей его функционирования (например, в это будут инвестированы средства, полученные от экономии внедрения инноваций и пр.). Поскольку потребители Mercedes чувствительнее к качественным показателям, чем к цене, это, возможно, повысит общую стоимость машины. Таким образом, контроль над затратами применительно к товарной серии Mercedes-Benz может стать одним из факторов, обусловливающих не только улучшение технических показателей, но и повышение цены.

И наоборот, целевые потребители модели Neon весьма чувствительны к цене, и снижение издержек на 4%, скорее всего, может привести к аналогичному снижению цены на автомобиль. Однако, несмотря на стремление к контролю над издержками и более низким ценам, было бы неразумно предполагать, что более низкие цены могли бы стать единственной основой для получения конкурентного преимущества. Хотя покупателя моде-

ли Neon не волнует эксклюзивность отделки салона или рекордные показатели набора скорости, он может очень высоко ценить другие атрибуты - надежность, комфорт, безопасность и низкое потребление топлива.

Дифференциация любого продукта, в том числе и имеющего совсем немного характеристик (например, сталь, дифференциацию которой можно проводить лишь с учетом таких параметров, как постоянство качества партий или оперативность доставки), можно проводить несколькими способами. Более того, далеко не все типы дифференциации обязательно повышают структуру издержек (как, например, различные ремешки и циферблаты часов Swatch). Как известно, действуя в рамках цен, приемлемых для целевого потребителя, чем больше типов дифференциального преимущества бизнес-единица может создать, тем устойчивее будет ее доминирование на рынке.

Пример 3.2 показывает возможности появления конкурентных преимуществ на протяжении всего цикла жизни типичного продукта - от закупки до потребления и утилизации упаковки.

Согласовывайте два аспекта конкурентного преимущества: того, что бизнес-единица делает явно (наглядные проявления), и тех ее ТОП-характеристик, которые не всегда видны (фоновые)

Если воспользоваться аналогией театра, полезно подумать о конкурентном преимуществе и конкурентных недостатках как о двух уровнях реальности: происходящей на сцене и за кулисами. Явные преимущества (происходящее на сцене) - это конкурентные преимущества с точки зрения покупательских критериев. Например, в конкурентной борьбе между Соке и Pepsi явное преимущество или явный недостаток формулируется относительно таких атрибутов, как цена, имидж, вкус и доступность товара. И наоборот, понятие фонового преимущества относится к конкурентному преимуществу на уровне базовых ресурсов и ТОП-характеристик, обеспечивающих создание явных преимуществ или наличие явных недостатков. В конкурентной борьбе Соке и Pepsi, например, к фоновым преимуществам могут относиться такие атрибуты, как структура затрат, эффективность рекламы, навыки и умения в области рекламы и сильные характеристики инфраструктуры, связанной с производством бутылок. По опыту знаю, что компании часто совершают ошибки, предпринимая атаку на конкурентов без предварительного анализа

Пример 3.2

Выявление возможностей для создания конкурентного преимущества

Проанализируйте весь цикл покупки и потребления продукта, совершаемый потребителем:

Как он приходит к необходимости совершить покупку?

Как формулирует зту потребность?

Как идентифицирует альтернативные варианты?

Каким образом выбирает продавца?

Как размещает заказ?

Как оплачивает заказ?

Что он делает после отправки заказа?

Каким образом доставляются товары и услуги?

Как хранятся доставленные товары?

Как используются доставленные товары и услуги?

Как обслуживаются доставленные товары и каким образом они совершенствуются?

Как потребитель примает решение о необходимости заменить товар или услугу?

Как он избавляется от старых товаров?

ситуации в целом и не удостоверившись, что у самих существует согласование между явными и фоновыми преимуществами.

Без фонового преимущества нападение на конкурента почти всегда оказывает разрушительное воздействие на атакующего. Давайте рассмотрим этот аспект подробнее, еще раз вернувшись к войнам между разными сортами колы. Предположим, что сейчас 1975 г., а вы управляете бизнесом Pepsi, связанным с прохладительными напитками. Вы отслеживаете действия Соке по основным каналам распределения (супермаркеты, торговые автоматы и предприятия быстрого питания). Вам хотелось бы перехватить часть доли Соке в канале супермаркетов. Каким образом это можно сделать? Следует ли вам, например, снизить цены на свою продукцию или повысить маржу дилеров, а может быть, целесообразно увеличить расходы на рекламу или же выбрать какую-то комбинацию указанных действий? Решая этот вопрос, важно помнить: каждое из действий, осуществляемых на сцене , неизбежно вызовет ответные действия со стороны Соке. Фоновым фактором каждого из таких действий выступает структура затрат. Если у Соке структура затрат ниже, чем у Pepsi, вы можете и выиграть. Но в ходе войны, когда стороны будут предпринимать контрмеры, Соке изначально будет иметь преимущество над Pepsi по таким пара-