Пример 3.3

Конкурентные преимущества Dell Computer по состоянию на 1997 г.

1. Фоновые преимущества (по показателям внутренних ресурсов и ТОП-характеристик)

Превосходное управление цепью поставок

Превосходные способности, позволяющие хорошо прогнозировать рыночный спрос

2. Явные преимущества (по покупательским критериям)

Низкие затраты на приобретение

Новаторский подход в использовании передовых технологий в производстве комплектующих (в среднем новые комплектующие в персональных компьютерах Dell появляются на 60 дней раньше, чем в аналогичной продукции IBM или Compaq)

Более высокая степень изготовления товара или услуги на заказ применительно к отдельным потребительским сегментам

Более низкий показатель отказов.

Более эффективный и удобный процесс покупки персональных компьютеров

По V.K. Rangan and М. Bell. Dell Online. - Harvard Business School, Case 9-598-116, 1998.

2. Собственное производство или аутсорсинг. Какие виды деятельности в контексте архитектуры цепочки ценности бизнеса-единица будет осуществлять сама, а какие передаст для выполнения поставщикам, другим партнерам по бизнесу или даже заказчикам?

Проектирование архитектуры цепочки ценности

Преобразование исходных составляющих в конечную продукцию с более высокой ценностью всегда включает целую сеть видов деятельности, соединяемых, согласно цепочке ценности, друг с другом через последовательные и/или параллельные связи. Чтобы описать такую сеть, воспользуемся термином архитекту-

ра. Проектировать архитектуру цепочки ценности можно несколькими способами. Покажем это на следующих примерах:

При производстве стальных листов для изготовления бытовой техники (например, дверей холодильников) U.S. Steel и Nucor Steel исторически используют совершенно разные архитектуры цепочек ценности. U.S. Steel начинает с железной руды, а затем, используя традиционную интегрированную технологию производства стали, перерабатывает ее в стальные слитки, подвергаемые нагреву и прокатываемые в стальные листы. Nucor действует по-другому. Здесь исходный материал другой и более дорогой - металлолом. Используя комбинацию микрозаводов и современные технологии разделки сырья, Nucor преобразует этот лом в стальные листы в ходе одного непрерывного процесса. Общие расходы за 30 лет истории существования Nucor как производителя стали теперь ниже, чем только переменные издержки у U.S. Steel. Неудивительно, что сейчас Nucor близка к тому, чтобы обогнать U.S. Steel и стать крупнейшим в США производителем стали.

При традиционной сборке мебель (например, диван, обеденный стол или книжный шкаф) собирают на предприятии, а затем доставляют его в магазин розничной торговли. Учитывая громоздкость предметов, необходимость помещения для хранения и неудобство перевозки, издержки, как правило, высоки. Из-за этого большинство магазинов розничной торговли имеют в наличии всего несколько единиц каждого предмета - выставочного предназначения. Поэтому мебель обычно выпускается и доставляется потребителю спустя несколько недель после размещения заказа на нее. Используемая логистика и ценовые аспекты также влияют на то, что во всем мире мебельная отрасль, с точки зрения как производства, так и потребления, является в основном локальной. Компания IKEA действует по-другому. Мебель предлагается набором отдельных компонентов, причем таким, что покупатель относительно легко может собрать любой предмет, предлагаемый ему компактно упакованным в картонную коробку. Такой подход к проектированию позволил IKEA радикально снизить издержки на перевозку и хранение своей продукции. В результате IKEA может выпускать мебель в Польше

или Таиланде, где издержки ниже, а продавать ее на любых рынках. Такая уникальная архитектура цепочки ценности позволила получить очень выгодную структуру издержек. Теперь компания может оптимизировать выбор источников ресурсов и размещение мест производства, снизить издержки на хранение и транспортировку и исключить расходы на сборку (этот вид деятельности просто передан для выполнения потребителю). Кроме того, покупатели могут забирать продукцию сразу после покупки, а не ждать в течение длительного времени, когда им доставят мебель.

Давайте сравним различные архитектуры цепочки ценности на примере цепочек ценности компании Dell (см. пример 3.4) и ее главных конкурентов. Чтобы дифференцировать себя от основных соперников - IBM, Compaq и Hewlett-Packard, компания Dell выбрала вариант радикально другой архитектуры цепочки ценности. Когда Dell принимала это решение, ее соперники покупали комплектующие у поставщиков, собирали компьютеры на своих предприятиях и доставляли их в магазины розничной торговли или розничным торговцам для последующей продажи и доставки потребителям. Dell действовала по-другому. Желая продавать свою продукцию непосредственно конечным пользователям, минуя посредников, она ввела бесплатные телефонные линии (а сейчас к этому добавился и Интернет). Персональный компьютер выпускается после получения заказа потребителя и доставляется по указанному адресу непосредственно с предприятия. Кроме того, Dell разработала интегрированную сеть поставок, тесно связывающую ее поставщиков со сборочными предприятиями и системой получения заказов. Майкл Делл, основатель и генеральный директор компании, заявляет: Мы сообщаем нашим поставщикам, каковы наши требования по продукции на каждый день. Другими словами, мы не действуем в варианте: за следующие две недели поставьте нам 5000 единиц на склад, мы отправим их на полки магазинов, а затем с этих полок отправим потребителям. У нас действует другой вариант: завтра утром нам потребуется 8562 компьютера, поэтому пришлите их к нашим дверям к 7 утра *. В настоящее время средний уровень материально-технических запасов Dell составляет очень незначительную долю от уровня конкурентов.

Joan Magretta.The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computers Michael Dell. -Harvard Business Review, March/April 1998: 75.