Если обобщенно рассмотреть различные типы конкурентных преимуществ, которые Dell способна создать на основе своей архитектуры цепочки ценности, то увидим, что Dell постоянно получает высокую прибыль и стабильно наращивает рыночную долю. Причем это происходит в отрасли, где конкуренция ведется очень жестко, а продукция становится все больше и больше типовой.

Как показывают примеры Nucor, IKEA и Dell, альтернативные архитектуры цепочек ценности редко эквивалентны друг другу по способности создавать потребительскую ценность, обеспечивать конкурентное преимущество и акционерную стоимость. Кстати, для перехода компании от одной архитектуры цепочки ценности на другую, скорее всего, потребуются большие средства. Поэтому важно с самого начала сделать разумный выбор архитектуры, имея в виду не только запросы сегодняшнего дня, но и конкурентные потребности будущего. Если описать ситуацию самыми общими терминами, то при выборе архитектуры следует обратить внимание на следующие критерии:

1. Позволит ли эта архитектура выйти нам на рынок, продавать там свою продукцию и предлагать запланированные товары и услуги целевым потребителям наиболее эффективным и производительным образом?

2. Обеспечит ли эта архитектура достаточную гибкость, позволяющую варьировать масштабы как вверх, так и вниз, наращивать набор товаров или услуг или при необходимости сокращать его, а также, если потребуется, перейти к другой, более совершенной архитектуре цепочки ценности?

3. Если исходить из предположения, что на первые два вопроса получены положительные ответы, будет ли эта архитектура трудна для имитации или нейтрализации конкурентами?

Эти критерии часто могут конфликтовать друг с другом, вынуждая компанию принимать трудный компромиссный вариант. Новые технологии (например, Интернет) часто позволяют проектировать намного более совершенные типы архитектуры (например, печать книг по запросу вместо традиционного издания). Как показывает нынешняя борьба между Amazon.com и Barnes & Noble, расходы на переход к более совершенной архитектуре могут оказаться очень значительными.

Пример 3.4

Архитектура цепочки ценности Dell Computer по состоянию на 1997 г.

Непосредственная модель Dell

Система, основанная на заказах типа тяни , материалах, поставляемых в варианте точно в срок , постоянном производственном потоке и прямой доставке:

Поставщики -> Dell -> потребители.

Непрямая модель конкурентов

Система на основе накопления запасов:

Поставщики -> производитель персональных компьютеров -> розничная торговля/розничный продавец -> потребитель.

Преимущества, обеспечиваемые непосредственной моделью Dell

Устранения транзакционных издержек, связанных с предприятиями розничной торговли и розничными торговцами.

В среднем товарные запасы на 7-13 дней работы (вместо 60-100 дней), хранящиеся при использовании типовой непрямой модели.

Более низкие издержки на компоненты (на 6%), поскольку цены на них падают постоянно, а комплектующие персональных компьютеров Dell в среднем на 60 дней новее.

Преимущество первого участника, предлагающего потребителям новейшие технологии и комплектующие.

Прямые контакты с потребителями, что обеспечивает полное понимание потребительских запросов и позволяет точно прогнозировать спрос.

Производство, основанное на получаемых запасах и тем самым позволяющее Dell составлять специальную конфигурацию компьютера по железу и программному обеспечению отдельно для каждого потребителя.

Отсутствие необходимости в дисконтных ценах или возврата нераспроданных товаров. Преобразование продаж в поток денежных средств происходит у Dell в среднем менее чем за 24 часа (по сравнению с 35 днями у Compaq).

По V.K. Rangan and М. Bell. Dell Online. - Harvard Business School, Case 9-598-116,1998.

Собственное производство или аутсорсинг

За некоторыми исключениями, ведущий принцип в отношении принимаемых решений, связанных с выбором между собственным производством или аутсорсингом, заключается в том, долж-

на ли бизнес-единица сама заниматься каким-то видом деятельности, который другие компании (ее партнеры по бизнесу) могут осуществить эффективнее и производительнее. Например, компания ведет конкурентную борьбу на рынке компьютеров класса ноутбук. Анализируемая структура по сравнению с другими компаниями имеет узкие места в технологиях изготовления плоских дисплеев. Если компания будет самостоятельно производить такие дисплеи, ей придется контролировать большой набор видов деятельности при высоком риске снижения качества и показателей функционирования общего набора товаров и услуг. Альтернативный вариант: размещение заказа на производство дисплеев во внешней структуре. Это повысит конкурентное преимущество компании с точки зрения потребителей, но в то же время увеличит ее зависимость от партнеров. Другими словами, вопрос выбора самостоятельного производства или аутсорсинга требует, чтобы компания выбрала компромисс между размером общего вознаграждения и своей долей в нем.

Единого универсального руководства, где рассказывается, в какой мере компания должна полагаться на партнеров, не существует. Оптимальное решение зависит целиком от конкретной ситуации и сопоставления ТОП-характеристик бизнес-единицы и ее потенциальных партнеров по бизнесу. Возьмем, например, производителя ноутбуков, о котором говорилось выше. Предположим, что ключевыми ТОП-характеристиками, необходимыми для доминирования на рынке плоских дисплеев, считаются технология продукции (проектирование) и технология процесса (производство). Если компания не сильна в применении этих технологий (продукта и процесса), оптимальным решением может стать закупка дисплеев у внешнего поставщика. Если же компания - лидер в технологии продукта, но не сильна в технологии процесса, лучше всего сконцентрировать усилия на проектировании, а лицензию на продукт передать внешнему подрядчику для изготовления дисплеев по ее заказу. Альтернативный вариант: что делать, если проектирование не является сильной стороной бизнес-единицы, но она преуспевает в разработке технологии? При таком сценарии лучший вариант - приобретение лицензии на проект продукта у внешнего партнера и развертывание самостоятельного производства дисплеев.

Ответ на вопрос о развитии самостоятельного производства или проведении аутсорсинга требует чрезвычайно тонкого анализа ключевых компетенций компании и ее слабых сторон. Роль такого анализа в формировании успешной стратегии ком-