пании можно продемонстрировать на примере действий корпорации Marriott. В конце 70-х годов менеджеры корпорации пришли к выводу: в гостиничном бизнесе доминирующей компетенцией становится управление гостеприимством (т.е. способность управлять сотрудниками и операциями), а не управление недвижимостью. Но в предыдущие годы основная часть инвестиций корпорации осуществлялась именно в недвижимость. Сделанное открытие привело к существенному изменению в подходе к распределению ресурсов. В качестве одной из составляющих стратегии Marriott начала продавать недвижимость инвестиционным синдикатам, одновременно сохраняя долгосрочные (как правило, на 75 лет) контракты на право управления отелями. В качестве другой - стала проводить агрессивную программу реинвестирования капитала, полученного от продаж недвижимости, направляя его в развитие новых гостиничных структур. Затем эти новые структуры также будут проданы внешним инвесторам, но за корпорацией сохранится право управления ими. Реализация этой стратегии в 1975-1985 гг. не только резко повысила поступления на капитал (с менее 10 до более 20%), но и вывела Marriott из статуса новичка в бизнесе, связанном с проживанием гостей, в лидера по рыночной доле гостиничных структур США с полным комплексом услуг.

Подход, когда основные виды деятельности передаются для выполнения другим компаниям - лидерам по этим направлениям, может улучшить общий пакет товаров, услуг и сделать привлекательнее цены, предлагаемые потребителям и заказчикам. Однако эта стратегия имеет свои риски. При взаимодействии с внешними партнерами можно выделить по крайней мере три типа рисков, возникающих в этом случае:

1. Риск невыполнения. Партнер может оказаться неспособным выполнить свои обязательства или из-за того, что его ТОП-характеристики ухудшились (по параметрам качества его товаров или услуг либо степени его преимущества над остальными), или потому, что обслуживание вашей бизнес-единицы перестало быть для него приоритетным. Бизнес-единица, учитывая это риск, может подстраховаться, найдя, например, альтернативных поставщиков, или, выполняя частично обязанности поставщиков (например, за счет частичной интеграции ), в какой-то степени устранить угрозу зависимости от них. Кроме того, приобретя акции поставщика, она может стать одним из совладельцев его структур

и отслеживать регулярно и непосредственно политику поставщика и даже влиять на нее.

2. Риск непропорционального изъятия ценности. Этот риск возникает, если партнеры могут забирать большую часть прибыли, генерируемой цепочкой ценности. Создается впечатление, что бизнес-единица IBM, занимавшаяся персональными компьютерами, попала в подобную ловушку, когда решила строить свою политику на использовании операционной системы Microsoft и микропроцесса Intel. Себе IBM оставила задачу проектирования, сборки и маркетинга персональных компьютеров. Учитывая, что IBM не имела ни хорошей собственной операционной системы, ни собственного микропроцессора, ее решение полагаться на Microsoft и Intel с точки зрения создания более сильной системы цепочки ценности было блестящим. К сожалению, со временем операционная система и микропроцессор стали гораздо более сложными продуктами, добавляющими большую ценность, которые Microsoft и Intel контролировали почти монопольно. И наоборот, появление производителей компьютерных клонов сделало задачу проектирования, сборки и маркетинга персональных компьютеров более типовой. В итоге не IBM, a Microsoft и Intel стали контролировать систему цепочки ценности, что позволяло этим поставщикам забирать большую часть прибыли, получаемой IBM от своего компьютерного бизнеса. Фактически, в отрасли персональных компьютеров так называемый стандарт 1ВМ сменился стандартом Intel (для MS Windows и Intel).

Существуют три подхода, при помощи которых бизнес-единица может защитить себя от риска непропорционального изъятия ценности. Первый из них - сохранить у себя ключевые виды деятельности, не имеющие субститутов. Кроме того, она может постоянно заниматься наращиванием и совершенствованием своих компетенций, связанных с критичными видами деятельности, чтобы их высокие параметры не позволяли снижать зависимость партнеров от нее. И третье - она может приобрести долю акций в бизнесе партнеров на раннем этапе развития. К сожалению, IBM не удалось воспользоваться ни одним из них, чтобы защитить свой бизнес, связанный с персональными компьютерами. Это привело к следующему. Во-первых, со временем ее собственные виды дея-

тельности (проектирование, сборка и маркетинг) стали менее критичными и более легко заменяемыми. Во-вторых, Microsoft и Intel продолжали наращивать свое присутствие в видах деятельности, которыми IBM поручила им заниматься, и теперь доминируют в этом секторе рынка. И в-третьих, IBM совершила логическую ошибку, когда не воспользовалась вариантом покупки и сохранения пакетов акций Microsoft и Intel.

3. Риск вытеснения. Это риск того, что партнеры по бизнесу в конечном итоге вообще вытеснят вашу бизнес-единицу с данного направления. Этот риск по своей сути - предельный вариант предыдущей разновидности. Поэтому основные защитные механизмы против него остаются теми же самыми. Бизнес-единица должна определить виды деятельности, входящие в цепочку ценности, и сделать все, чтобы они оставались критичными, незаменимыми, чтобы их нельзя было имитировать. Как альтернативный вариант: бизнес-единица должна попытаться приобрести долю акций партнеров по бизнесу еще на начальном этапе взаимодействия с ними.

Управление цепочкой ценности

Разработав оптимальную систему цепочки ценности, бизнес-единица должна обеспечить ключевые процессы, позволяющие осуществлять эффективное управление ею. Это означает необходимость добиться совершенства:

1) в управлении отдельными видами деятельности;

2) во внутреннем интегрировании видов деятельности;

3) в интегрировании цепочки ценности компании с цепочками ценности поставщиков, заказчиков и других партнеров по бизнесу.

Управление отдельными видами деятельности, входящими в цепочку ценности

Каждый вид бизнеса - это комбинация нескольких видов деятельности. Например, далеко не полный список видов деятельности персональные компьютеры Dell , выглядит следующим образом:

наем, подготовка, развитие и сохранение сотрудников;

маркетинговые исследования;