мер, укороченный цикл разработки, более специализированную разработку, меньшие затраты на проектирование). Если производитель полупроводников размещается в США, а производитель автомобилей - в Германии, для внешней интеграции цепочек ценности производителю полупроводников целесообразнее разместить свой центр проектирования в Германии, невдалеке от центра проектирования тормозных систем.

Для более тесной интеграции цепочки ценности компании с цепочками ценности ее партнеров по бизнесу важным условием становится наличие эффективных коммуникаций. Тесную коммуникацию можно получить при помощи электронных связей, личного взаимодействия, физически близкого расположения структур и т.д.

Пример 3.5 демонстрирует несколько способов, при помощи которых компания Dell Computer стремится оптимизировать управление своей цепочкой ценности. Как было сказано, Dell исторически получила огромное преимущество за счет более совершенной архитектуры цепочки ценности. Но со временем конкуренты, скорее всего, перейдут на подход, используемый Dell, и тем самым нейтрализуют это преимущество. Когда это произойдет, лидером станет тот, кто сможет лучше управлять этой цепочкой. Создается впечатление, что, несмотря на бесконечные усилия конкурентов по оптимизации архитектуры, Dell хорошо подготовлена к дальнейшей борьбе.

Резюме

В этой главе показана логика, обусловливающая создание стратегии на уровне бизнес-единицы, т.е. подразделения или какого-то другого центра прибыли в рамках корпорации, или же независимой компании с единственным видом бизнеса. Стратегия бизнес-единицы главным образом определяет, как бизнес-единица должна конкурировать в рамках отрасли, определяемой в этом случае достаточно широко.

Пять ключевых элементов при разработке стратегии бизнес-единицы:

1) формулирование целей;

2) определение координаты продукции и рынка;

3) определение планируемых баз для получения конкурентного преимущества;

Пример 3.5

Продолжающаяся оптимизация видов деятельности в цепочке ценности Dell Computer: примеры 90-х годов

Источники ресурсов

Сокращенное число поставщиков: с 204 в 1992 г. до 47 в 1997 г. Договор с поставщиками о хранении большей части компонентов на своих складах, располагающихся на расстоянии 15 минут езды от заводов Dell.

Производство

Производственная система нового зааода, построенного в 1997 г., имеет ячеистую структуру, что дает значительно большую эффективность, чем традиционные конвейерные сборочные линии, использовавшиеся раньше.

Середина 90-х годов: с 30 до 14 сокращено среднее число прикосновений сотрудников к жесткому диску во время работы с ним. В результате доля бракуемых дисководов снижена с 40 до 15%, а общий показатель брака персональных компьютеров Dell снижен на 20%.

Логистика

В1997 г. прекращена поставка мониторов Sony, выпускаемых в Мексике, для предприятия Dell а Техасе. Вместо зтого мониторы Sony будут напрямую поставляться потребителям специализированной транспортной компанией. По оценкам, только зтот шаг приведет к экономии $30 на один монитор при 6 млн. единиц, доставляемых за год.

Маркетинг и продажи

В июле 1996 г. запущен онлайновый магазин, позволяющий потребителям заказывать нужную конфигурацию компьютера, размещать заказ и прослеживать его прохождение, а также получать техническую поддержку (24 часа в сутки), что резко снижает издержки Dell. Если же потребители совершают только часть покупок и получают техническую поддержку через Интернет, компании все равно приходится использовать для консультаций и телефон. Однако указанный сетевой аариант дает значительную экономию на издержках.

По V.K. Rangan and М. Bell. Dell Online. - Harvard Business School, Case 9-598-116,1998.

4) проектирование системы цепочки ценности для бизнес-единицы;

5) управление цепочкой ценности.

В примере 3.6 в обобщенном виде приведены ключевые вопросы, на которые необходимо ответить при создании ключевых элементов стратегии бизнес-единицы и последующем управлении ими.

Пример 3.6

Определение стратегии бизнес-единицы: ключевые вопросы

Формулирование целей бизнес-единицы

Каких финансовых целей (например, каких доходов на активы) предполагается достичь?

Какую рыночную позицию (например, по рыночной доле) планирует занять бизнес-единица и какие задачи по удовлетворению запросов потребителей решить?

Какие внутренние задачи (например, удержание сотрудников, сокращение времени цикла) предполагается решить? Какие инновационные и обучающие цели (например, процент продаж, получаемый от реализации новых продуктов) стоят перед компанией?

Определение масштабов деятельности бизнес-единицы

На какие потребительские сегменты будут направлены усилия? Каким будет географическое присутствие компании на рынке? Какой набор товаров и услуг будет предложен целевым потребителям?

Определение планируемых баз

для получения конкурентного преимущества

По каким координатам компания планирует опережать конкурентов и сохранять превосходство?

По каким координатам будет сохраняться паритет с ними? Почему? По каким координатам компания может отставать от них? Почему?

Проектирование системы цепочки ценности для бизнес-единицы

Какой основной подход к проектированию архитектуры цепочки ценности будет реализован?

Какие виды деятельности, связанные с потребителями, следует осуществлять компании самостоятельно?

Какие виды деятельности, связанные с потребителями, будут переданы для выполнения партнерам по бизнесу (включая вариант формирования союзов или создания совместных предприятий)? Каким образом мы снизим/устраним риски невыполнения, непропорционального изъятия ценности или вытеснения, возможные при взаимодействии с партнерами по бизнесу?

Имеются ли у нас ресурсы и ТОП-характеристики для появления указанных разновидностей партнерств для создания ценности? Если реализация будет осуществлена так, как планируется, приведет ли учреждение партнерств к созданию желаемой потребительской ценности, конкурентному преимуществу и росту акционерной стоимости?

Управление цепочкой ценности

Каковы факторы, влияющие на потребительскую ценность, структуру издержек и инвестиции в активы, по каждому виду деятельности в цепочке ценности компании?