деятельности во многих странах, они продолжают концентрировать в одном месте критическую массу наиболее важных для себя видов деятельности, необходимых для конкуренции по каждой из своих основных товарных серий или видов бизнеса. Однако интересно отметить, что эти родные базы (home bases), как я их называю, далеко не всегда располагаются в собственной стране или даже в одной и той же стране.

Цель этой главы - сведение кажущихся различными перспектив к единой основе, позволяющей глубже понять сущность международной конкуренции и перехода в конкретных видах бизнеса от национальной к глобальной стратегии. Для обеспечения конкурентного преимущества глобальная стратегия должна интегрировать все роли, исполняемые локальными и глобальными сетями соответствующих видов деятельности. Чтобы показать, что предложенная здесь основа жизнеспособна, восполЬт зуемся примерами деятельности трех ведущих глобальных структур бизнеса: группы Novo-Nordisk Group, базирующийся в Дании, корпорации Hewlett-Packard со штаб-квартирой в США и японской компании Honda (см. пример 4.1). Глава завершается анализом, как предложенную основу можно использовать для разработки конкретной глобальной стратегии для отдельного вида бизнеса.

Обсуждаемая здесь тема ограничена глобальной конкуренцией, но ее принципы могут применяться более широко, включая изучение конкуренции на любом уровне - между городами, регионами или даже группами соседних стран. Тот же самый процесс обоснования может использоваться бизнес-структурой местной весовой категории , пытающейся конкурировать на национальном уровне, и национальной структурой, стремящейся конкурировать на региональном уровне.

Общая основа для глобальной стратегии

Большинство аспектов конкурентной стратегии одинаковы как для национальных, так и для глобальных компаний. В обоих случаях успех определяется степенью привлекательности отраслей, где компания конкурирует, и относительной позицией этой компании в этих отраслях*. Показатели деятельности компании в рамках отрасли зависят от конкурентного преимущества (или отставания) по сравнению с ее соперниками. Конкурентное пре-

* М.Е. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. - NewYork: Free Press, 1980.

Пример 4.1

Примерное описание деятельности корпораций Novo-Nordisk Group (Дания), Honda (Япония) и Hewlett-Packard (США)

Чтобы посмотреть, как глобальная стратегия работает на практике, были проанализированы международные виды деятельности трех очень типичных глобальных структур бизнеса со штаб-квартирами соответственно в Европе, Японии и США. Для каждого из этих трех успешно действующих международных лидеров показан профиль их международных операций и проанализирована международная конфигурация и координация их видов деятельности.

Novo-Nordisk Group (Novo) со штаб-квартирой в Дании - ведущий мировой экспортер инсулина и ферментных препаратов. Novo генерирует 96% поступлений за пределами своей страны и имеет сильные позиции в Европе, США и Японии3. За пределами Дании действуют 27% ее сотрудников, 19% всех ее активов размещаются за пределами Европы. У Novo семь мест, где она занимается исследованиями и разработками, и девять производственных центров за пределами Дании. Компания поставляет свою продукцию в 100 стран и имеет дочерние структуры в 43. Novo закупает исходный материал для производства инсулина более чем в 20 странах. Она получает капитал по всему миру, имея 83% своих краткосрочных долговых обязательств и 54% краткосрочных долговых обязательств в иностранных валютах, а не в датских кронах. Акции этой компании котируются на фондовых биржах Лондона и Нью-Йорка.

Honda со штаб-квартирой в Японии - один из ведущих производителей автомобилей во всем мире и мировой лидер по производству мотоциклов6. Honda получает 61% своих доходов за пределами Японии и имеет очень прочные рыночные позиции в Азии и Северной Америке . 22% ее сотрудников и 39% ее общих активов находятся за пределами Японии. Компания имеет производственные и сборочные предприятия в 39 странах и поставляет свои автомобили и мотоциклы в 150 стран. Исходные материалы и капиталы поступают со всего мира; акции компании котируются на фондовых биржах Токио и Нью-Йорка.

Hewlett-Packard (HP) со штаб-квартирой в США - самый крупный и самый диверсифицированный производитель в мире электронного измерительного и проверочного оборудования, а также лидер в производстве принтеров, медицинского инструмента и компьютеров. HP получает 54% своих доходов за пределами СШАГ. 38% из всех 93 ООО сотрудников HP и 50% ее общих активов находятся за пределами США. HP имеет 600 офисов по продажам и оказанию поддержки потребителям и заказчикам и поставляет свою продукцию через каналы распределения в 110 стран. Ее акции внесены в листинги фондовых бирж Лондона, Парижа, Токио, Франкфурта, Штутгарта, Швейцарии и Тихоокеанской фондовой биржи.

Глобализация заставила каждую из этих трех структур бизнеса вести свои виды деятельности по всему миру. Особенно поучительна в отношении размещения мест (локализации) философия Hewlett-Packard. Компания размещает производственные виды деятельно-

сти, требующие работников с низкой квалификацией, но с высоким содержанием в продукции труда, в регионах с низкими издержками, экономя от 40 до 70% по сравнению с вариантом размещения аналогичного предприятия в США. Некоторые сборочные предприятия по производству комплектующих и персональных компьютеров располагаются в Сингапуре, а электронные комплектующие производятся в Малайзии. Отдельные виды деятельности, требующие работ средней квалификации, HP также размещает в странах с низкими производственными издержками. Частично виды деятельности по инжинирингу продукции и процессов (например, программы сокращения производственных издержек) осуществляются на предприятиях в Сингапуре, выпускающих персональные компьютеры. Инжиниринг-процессы для новых электронных комплектующих переведены на производственное предприятие в Малайзию, а часть работ по программному обеспечению и эксплуатации передана подрядчикам из Индии, Китая, стран Восточной Европы и стран, входивших в состав бывшего Советского Союза, где имеются программисты с высшим образованием, но расходы на оплату труда которых на 40-60% ниже, чем в США.

а Информация о Novo дается по работе M.J. Enright, Novo Industri, Case 9-389-148 (Boston: Harvard Business School, 1989) и результатам исследований, выполненных на местах.

6 Профили Honda and Hewlett-Packard составлены на основе работ М.Е. Porter and R.E. Wayland, Global Competition and the Localization of Competitive Advantage Proceedings of the Integral Strategy Co eg;um. - Graduate School of Business, Indiana University, JAI Press, Greenwich, CT, 1995. * Данные взяты из последних (на время написания книги) годовых отчетов и других документов рассматриваемых здесь структур бизнеса.

имущество компании проявляется либо в меньших затратах, чем у конкурентов, либо в способности дифференцировать свою продукцию. За счет этого компания может устанавливать дополнительную цену, превышающую дополнительные затраты на дифференциацию. Некоторые виды конкурентного преимущества возникают за счет дифференциации в операционной эффективности. Но наиболее существенное преимущество можно получить, заняв уникальную конкурентную позицию. Как национальные, так и глобальные компании должны хорошо разбираться в структуре своих отраслей, идентифицировать источники своего конкурентного преимущества и анализировать деятельность конкурентов.

В связи с этим понятие глобальной стратегии относится к специальным аспектам, возникающим, когда компании ведут борьбу за пределами национальных границ. Необходимость в глобальной стратегии зависит от сущности международной кон-