тов, осуществлялась на основе именно этих принципов, в каждом случае включая сферу, где США имели уникальные сильные стороны. Переход Novo-Nordisk от выпуска инсулина к промышленным ферментным препаратам также следовал кластерным линиям. Диверсификация Honda осуществлялась в виде перехода от выпуска мотоциклов к автомобилям. Инновации часто возникают на стыке между отраслями и кластерами. Именно здесь создаются новые комбинации взаимосвязанных технологий, навыков и умений. Конечно, чтобы заниматься автомобилями, Honda воспользовалась опытом проектирования и производства моторов небольшой мощности, накопленным за годы выпуска мотоциклов. Она объединила это с активами японского автомобильного кластера, в том числе с сильной базой поставщиков и условиями, связанными со спросом на компактные автомобили и экономичный расход топлива.

Совершенствование родной базы

Значительная часть конкурентного преимущества компании обеспечивается не только местной окружающей средой бизнеса, но и преимуществами, создаваемыми в самой компании. Не имея по-настоящему здоровой родной базы, мощность бизнеса (с точки зрения роста производительности и быстрых инноваций) становится ограниченной. В этом случае компания не сможет комбинировать ресурсы, навыки и умения, технологии и информацию, чтобы обеспечить конкурентное преимущество. Распределение производства современной продукции или передача внешним подрядчикам заказов на производство важных комплектующих и оборудования может в значительной степени компенсировать узкие места родной базы и оперативно повысить показатели функционирования. Но при этом способность компании заниматься долгосрочными инновациями может оказаться под угрозой.

Конкурентные преимущества внешнего типа добавляют к стратегическому набору компании новые и часто незнакомые ей координаты. В связи с этим компании должны реализовывать специализированные программы по подготовке специалистов, оказывать помощь университетским исследованиям в областях, родственных их конкретным видам деятельности. Следует также активно взаимодействовать с местными поставщиками, способствуя наращиванию у них требуемых ТОП-характеристик (если компания полагается в своей деятельности на поставщиков из отдаленных мест, это существенно снижает ее потенци-

альное конкурентное преимущество). Кроме того, компании должны направлять деятельность провайдеров местных инфраструктурных услуг (даже оказывать на них давление), чтобы они в полной мере удовлетворяли их требования; стараться, чтобы законодатели принимали нормативные акты, способствующие повышению производительности труда. В спонсировании программ подготовки персонала, проведении исследований по стандартам и требуемым технологиям, а также в сборе рыночной информации важную роль могут играть отраслевые ассоциации. Однако только незначительное число компаний рассматривают местную среду важным конкурентным ресурсом. Так, в США многие компании относятся к своим поставщикам как к данности, считают, что сферы образования и профессиональной подготовки относятся к ответственности властных структур.

Пример Novo демонстрирует, каким образом глобальные лидеры играют активную роль в улучшении среды родной базы. До слияния с Novo (в 1926 г.) Nordisk учредила фонд Nordic Insulin Fund, чтобы поддерживать связанные с инсулином исследовательские проекты, проводившиеся в Скандинавии, особенно в Steno Memorial Hospital (в 1932 г.) - центре исследований и лечения больных диабетом. Novo вскоре построила Hvidore Diabetes Hospital, а в 1957 г. учредила Hagedoorn Research Institute, занимающийся фундаментальными исследованиями в области диабета. Для изучения причин возникновения диабета в 1964 г. основан Novo Research Institute. В настоящее время Steno Diabetes Center и Hvidore Diabetes Hospital ежегодно принимают 6000 больных диабетом и консультируют 25 ООО человек. Novo-Nordisk спонсирует международные конференции по диабету, проводимые в Дании с участием экспертов этой страны и специалистов всего мира*.

История становления и развития датской инсулиновой отрасли наглядно демонстрирует мощь активной местной конкурентной среды, во многом способствующей непрерывным инновациям. Компании начали осознавать, что при слиянии структур бизнеса возможен некоторый выигрыш в производительности, но одновременно возрастает риск снижения динамичности. Родительская компания стремится справиться с этим и другими видами рисков, разделив между собой отдельные операции. Однако более широкий принцип - наличие местных конкурентов создает преимущества - продолжает сохраняться и действовать.

* M.J. Enright. Novo Industri. Case 9-389-148. - Boston: Harvard Business School, 1989.

В связи с этим можно утверждать, что стремление устранить местную конкуренцию в большинстве ситуаций - неправильный подход.

Перемещения родной базы в случае необходимости

Если из-за отставания от современных требований потребителей, потребности в новых типах поставщиков, неэффективности местных институтов или по каким-то другим причинам эффективность родной базы компании по какому-то виду бизнеса снижается, первой реакцией должна стать попытка ее модернизации на прежнем месте. Однако если такие усилия к успеху не приводят, компании, возможно, потребуется перенести родную базу в более удобное место. Возможно, это самая наглядная демонстрация глобальной конкуренции.

Частота переноса родных баз из страны в страну у транснациональных компаний в настоящее время возрастает. Глобальная конкуренция подвергает компании все большему воздействию со стороны наиболее сильных конкурентов и устраняет традиционные относительные преимущества, проявляемые в виде более удобного или легкого доступа к капиталу, сырью и труду, поэтому усиливается негативное воздействие неадекватной родной базы. Однако решение о передислоцировании родной базы должно приниматься очень взвешенно, поскольку компании потребуется внедряться в новую среду и приспосабливаться к новой культуре.

Компании редко переносят родную базу целиком. Вместо этого они перемещают отдельные товарные серии или сегменты бизнеса. Одним из самых часто используемых катализаторов таких перемещений становится приобретение иностранной компании, уже работающей в более подходящих условиях другого места. Поглощения такого рода обеспечивают критическую массу для новой родной базы, постепенно получающей все большую сферу ответственности за конкретные области или виды бизнеса. Например, Nestle переместила свою штаб-квартиру, отвечающую за кондитерское направление для всего мира, в Англию, подкрепив этот шаг приобретением компании Rowntree Macintosh. Англия с ее любителями сладостей, современной системой розничной торговли, профессионально действующими рекламными агентствами и высококонкурентными медийными компаниями обеспечивает более динамичную среду для конкуренции на массовом рынке сладостей, чем Швейцария. Аналогично, Nestle пе-