Однако более глубокие исследования показывают явную локализацию конкурентного преимущества. Этот очевидный парадокс, скорее всего, можно объяснить, если признать наличие новой парадигмы международной конкуренции, делающей особенно важными параметрами показатели производительности и инноваций. Чтобы избежать создания невыгодной для себя ситуации, компании должны добиться получения и объединения конкурентных преимуществ из многих мест размещения. Преимущества компаний часто связаны с конкурентными преимуществами мест их размещения, обеспечивающими повышение производительности. Такая парадигма должна привести к созданию нового поколения идей в области глобальной стратегии, интегрирующих локализацию и глобализацию совершенно новыми способами. В прошлом локализация рассматривалась как необходимое зло, которое приходилось терпеть , чтобы добиться убедительных выгод глобальной стратегии.

В качестве основы для получения конкурентного преимущества следует рассматривать родную базу. Для обеспечения относительного преимущества, выхода на новые рынки или получения конкретных навыков, умений или технологий из разных источников глобальные стратегии могут наращивать свое преимущество за счет распределения видов деятельности. Но чтобы играть эту роль, распространенные виды деятельности следует соответствующим образом координировать. Это новый синтез, требующий признания важной роли места в получении конкурентного преимущества, и именно это определит характер конкуренции в предстоящие десятилетия.

Примечания

1. Томас подтверждает этот результат в сфере фармацевтики, где компании встречают активное сопротивление со стороны местных конкурентов (и в условиях действия строгих законодательных актов, определяющих порядок продажи тех или иных лекарственных препаратов). См.: L.G. Thomas. Spare the Rod and Spoil the Industry: Vigorous Regulation and Vigorous Competition Promote International Competitive Advantage. - Emory University Working Paper, 1993.

2. Некоторые наблюдатели считают, что в настоящее время важной основой для конкуренции становится не соперничество, а сотрудничество, ссылаясь чаще всего на

Японию и на промышленно развитые регионы Италии. Эта точка зрения противоречит идее преимущественно вертикального сотрудничества организации с покупателями, поставщиками и местными институтами, лежащей в основе теории бриллианта , поскольку делает акцент на горизонтальном сотрудничестве с конкурентами. Однако горизортальное сотрудничество в успешно действующих японских и итальянских отраслях встречается редко (кэйретцу, например, не имеют прямых конкурентов).

Стратегия для малого бизнеса

Ирэн Дюхейм

Georgia State University

В предыдущих четырех главах стратегия рассмотрена с точки зрения крупных структур бизнеса, например давно действующих корпораций, а также входящих в них бизнес-единиц. Однако многие из этих структур начинали свою деятельность как небольшие предприятия. Всего 20 лет назад Home Depot имела всего одну точку розничной торговли. Технологический гигант Hewlett-Packard зарождался в гараже. Мощная корпорация Microsoft в середине 70-х годов также очень скромно начинала свой путь. Удается ли малому бизнесу вырасти до известных структур большого размера или нет, в любом случае они отличаются от своих более крупных конкурентов, что имеет важные последствия как для их стратегий, так и для менеджмента. Чтобы помочь менеджерам малого бизнеса добиться максимальных успехов, в этой главе освещены вопросы стратегического менеджмента и стратегические инструменты, в первую очередь подходящие для этой категории бизнес-структур.

Контекст, в котором действует малый бизнес

От малого бизнеса зависит вся мировая экономика. Только в США более 23 млн. компаний, каждая из которых насчитывает менее 500 сотрудников. Именно на эти компании приходится