большая часть занятости в американском частном секторе - 53% всех работников, если не считать сельское хозяйство, и именно здесь в первой половине 90-х годов появились практически все новые рабочие места. Здесь создается 51% валового национального продукта всего частного сектора. Малые предприятия вносят важный вклад и в разработку технологий и инноваций. В XX в. именно небольшие американские фирмы были пионерами в создании самолетов, оптических сканеров, персональных компьютеров, мягких линз для глаз, застежки молния и электронной коммерции в Интернете*.

Иногда благодаря инновациям и предпринимательству небольших новых компаний появились совершенно новые отрасли. В других случаях предпринимательские фирмы в значительной степени преобразовывают уже существующие отрасли. Прекрасный пример, как предпринимательская компания-новичок может очень сильно изменить традиционные границы между компаниями и отраслями, это деятельность Nike. В 70-х годах типичным производителем обуви для спортсменов была компания Converse All Stars; при этом у потребителей был очень ограниченный выбор: обувь черного или белого цвета. Она была либо очень дорогой, либо ширпотребовского уровня. Nike полностью изменила эту отрасль, сделав акцент на широком портфеле продукции и ее стиле, участии знаменитостей в маркетинговых кампаниях, а также благодаря своему решению передать заказы на производство почти всех видов обуви иностранным компаниям**. Однако проигнорировав последствия реакции в отрасли, ею же и вызванной, Nike сама оказалась под ударами новых рыночных сил.

Термин малый бизнес охватывает широкий спектр организаций, начиная от небольших видов малого бизнеса, имеющих совсем немного работников, подчиняющихся непосредственно владельцу, до структур с сотнями сотрудников и формально установленной структурой управления менеджерами своими подчиненными. В этой главе рассмотрены организации с численностью персонала, не превышающей 500 сотрудников, адаптируя

The Facts about Small Business, 1997. - Washington, DC: Small Business Administration Office of Advocacy, September 1997. Этот отчет выпускается периодически (отчет за сентябрь 1997 г. был последним на тот момент, когда эта книга готовилась к печати). Эти и другие материалы, представляющие интерес для малого бизнеса, доступны на веб-сайте: http: www.sba.gov.

L.J. Bourgeois III, I.M. Duhaime, and J.L. Stimpert. Strategic Management: Concepts for Managers. 2nd ed. - Fort Worth, TX: Dryden Press, 1999.

для них наиболее общепринятые определения малого бизнеса, применяемые в США в Администрации по малому бизнесу (SBA). Мы также привлечем ваше внимание к особым проблемам видов малого бизнеса, относящихся к семейному типу, а также к проблемам компаний-новичков предпринимательского типа.

Каковы отличительные характеристики малого бизнеса?

В отношении малого бизнеса можно указать несколько причин, обусловливающих их уязвимость и преимущества по сравнению с более крупными конкурентами. Во-первых, у малого бизнеса гораздо меньше пространства для совершения ошибок при выборе стратегии: видов продукции или решений, выбранных ими для предложения потребителям; методов конкуренции; целей, которые они стремятся достичь. Действительно, многие новички или новые структуры предпринимательского типа терпят крах только потому, что их первоначальный выбор продукции неудачен - покупатели не очень-то стремились ее приобрести. Нередко небольшие компании, первоначально добившиеся успеха, обнаруживают, что у них нет достаточных ресурсов, чтобы выдержать резкие перепады спроса на рынке. Небольшие виды бизнеса более уязвимы при появлении разрывов в бизнес-среде, чем крупные корпорации, имеющие больше возможностей оперативно переводить ресурсы с одного направления на другое и за счет этого справиться с возникшей проблемой. Во-вторых, они более уязвимы, чем крупные предприятия в отношении действий конкурентов, потребителей и поставщиков. Например, у них не хватает мускулов при переговорах об условиях взаимодействия с другими структурами бизнеса, той мощи, которой обладают более крупные компании благодаря своим размерам и масштабам деятельности. В-третьих, небольшие виды бизнеса часто особенно уязвимы из-за своей зависимости от одного продукта, от одной точки розничной продажи, от небольшого количества потребителей или потребителей, располагающихся только в одном географическом регионе.

Однако малые (небольшие) компании также имеют (если выразиться точнее, должны иметь) свои преимущества над более крупными соперниками. Благодаря близости к своим потребителям небольшие компании могут отслеживать изменения в среде потребителей быстрее и глубже, чем их более крупные и более бюрократические конкуренты. Частично из-за небольшого размера они могут иметь более гибкий склад ума и адаптироваться бы-

стрее, когда возникает необходимость изменить ключевые элементы основных ценностей, культуры, общих убеждений и операционных норм. Трудности крупных компаний, связанные с подобными изменениями, хорошо задокументированы в ходе проведенных исследований. Собственники семейного типа и ведущие менеджеры небольших компаний часто знают лично большинство своих сотрудников, причем обычно много времени на это им не требуется. То, что они узнают из общения с ними, может изменить их представление о происходящем в компании. При такой гибкости небольшие компании должны (и часто действительно добиваются этого) проявлять на рынке повышенную подвижность, т.е. способны оперативно реагировать на происходящие изменения. Такая подвижность часто становится критерием успешности действий предприятий-новичков.

Однако действующие виды малого бизнеса имеют по крайней мере одно свойство, объединяющее их с более крупными корпоративными структурами: они часто оказываются жертвами новых конкурентов. Хотя многие отраслевые трансформации происходят в результате действий, связанных с продукцией и технологиями, где пионерами выступает малый бизнес, такие изменения, как правило, возможны в небольших компаниях-новичках предпринимательского типа, а не в структурах малого бизнеса, давно действующих на рынке. Чтобы обеспечить выживание и успех в условиях постоянных изменений, происходящих в конкурентном ландшафте, небольшие виды бизнеса должны внимательно отслеживать различные факторы, влияющие на такие изменения. Это действия новых конкурентов, изменяющиеся предпочтения потребителей, изменения технологий, перемены в действиях властных структур. Поэтому предприятия малого бизнеса должны разрабатывать стратегии и процессы, учитывающие новые явления. В этом отношении небольшие виды бизнеса не отличаются от любых других форм организационных структур.

Управление быстрыми изменениями

Как уже обсуждалось в гл. 1, основной фокус стратегического менеджмента - предвидение изменений и управление ими. Возможно, сказанное дальше станет общим местом, но большинство небольших видов бизнеса сталкиваются с конкурентным ландшафтом, для которого характерны быстрые изменения. В этих условиях управление изменениями в стратегии рынка, происходящими внутри организации, вероятно, становится для малых видов бизнеса даже более трудной проблемой, чем для крупных.