Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 [ 59 ] 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

Пример 5.2

Планирование в компании CoolCoil

CoolCoil - небольшой производитель специализированных охлаждающих змеевиков, размещающийся в юго-восточном регионе США. В компании 145 работников; она поставляет свои змеевики организациям, занимающимся крупными операциями по поиску нефти в Мексиканском заливе. Когда ноаые буровые механизмы, появившиеся в начале 90-х годов, стимулировали повторный всплеск интереса к исследовательским работам в Мексиканском заливе, продажи продукции CoolCoil начали бурно расти. Однако уделив основное внимание растущему числу операций, менеджеры начали терять из виду позицию, занимаемую их компанией в отрасли и на местном рынке. Осознав зто, владельцы CoolCoil поняли, что им нужен стратегический план, позаоляющий добиться роста бизнеса, обеспечив при этом приемлемую рентабельность. Они обратились к консультанту по бизнесу с просьбой помочь команде старших менеджеров разработать для компании стратегический план. Команда собиралась ежемесячно вне пределов компании. Чтобы обеспечить более активное участие всех членов команды, каждый из них получил конкретное задание собрать рекомендации о желательных изменениях в пределах всей компании.

В то время CoolCoil испытывала серьезные проблемы: задержки в отправке продукции, высокие накладные расходы, большие затраты на подготовку персонала и большие расходы на работу мастеров. В ходе стратегического планирования компания смогла выявить основную причину этих проблем - неспособность удерживать сотрудников, что во многом объяснялось нехваткой рабочих рук на местном рынке. Основываясь на стратегическом плане, CoolCoil наняла менеджера по кадрам, который развернул программу, ориентированную на выпускников школ, не планирующих поступать в высшие учебные заведения и готовых начинать свою карьеру с низовых должностей на уровне производственного цеха. Благодаря усилиям менеджера и специально разработанной стратегии найма, используемой при посещении местных средних школ и при участии в ярмарках вакансий, CoolCoil снизила текучку кадров и существенно сократила связанные с этим расходы. Эти изменения упрочили позицию CoolCoil по сравнению с конкурентами, также сталкивавшихся с аналогичными проблемами.

то очередной нише рынка. Теперь любой человек или небольшая группа людей могут создать свой веб-сайт и заняться бизнесом через Интернет.

Во-вторых, Интернет предоставляет небольшим компаниям удивительно легкий и оперативный доступ к рынку, обеспечивая темпы роста продаж, всего несколько лет назад казавшиеся невообразимыми. Продавая через Интернет, в настоящее время даже небольшие компании могут стать по масштабам действи-



тельно глобальными или по крайней мере продавать свою продукцию в странах, расположенных далеко за пределами их родных баз. Многие небольшие отели в наиболее привлекательных туристических регионах уже поняли: через Интернет они могут получить от потенциальных иностранных клиентов до 50% заявок на проживание. Благодаря низким расходам на демонстрацию своего предложения через Интернет небольшие компании могут добиться дешевого и оперативного проникновения на онлайновые рынки, т.е. использовать стратегию, которую в прошлом могли позволить себе только крупные структуры бизнеса.

В-третьих, Интернет облегчает небольшим специализированным компаниям сотрудничество в сетевых структурах по доставке потребителям в любой точке мира дешевых, но имеющих высокую ценность услуг. Поэтому эти компании могут теперь конкурировать непосредственно с гораздо более крупными и давно действующими на рынке структурами бизнеса. Информационные и коммуникационные технологии делают сейчас сотрудничество с другими структурами удобнее, эффективнее и менее дорогим, чем это было типично для прошлой традиционной экономики. С точки зрения стратегии во многих случаях больше нет смысла иметь у себя все активы, необходимые для бизнеса. В связи с этим небольшие компании, фокусирующиеся на том лучшем, что они могут делать, получают конкурентное преимущество над крупными организациями с вертикальной интеграцией. Неудивительно, что небольшие структуры бизнеса стремятся стать специализированными по каждому этапу деятельности или в каждом звене цепочки ценности: проектировании продукта, разработке продукта, логистике, операциях, маркетинге, продажах и обслуживании, т.е. в сферах, располагающихся в сердцевине любой отрасли или любого сектора*.

В-четвертых, Интернет в значительной степени облегчает появление и рост небольших компаний, поскольку позволяет группе отдельных людей заниматься бизнесом, не выделяя при этом больших ресурсов, особенно редких, в физические активы, в то, что многие называют реальной основой . Дело в том, что Интернет делает ставку на нематериальные активы: знания, имидж, репутацию, отношения и организационные способности**. Например, небольшая компания-новичок, действующая через Интернет, оказывает помощь в планировании свадеб, и для этой

Цепочка ценности подробно рассмотрена в гл. 3.

Важность нематериальных активов и различия между материальными и нематериальными активами подробнее рассмотрены в гл. 10.



работы ей требуется относительно небольшое помещение. Однако она смогла разработать обширную базу знания всего процесса бракосочетания , добиться широкой известности бренда своей структуры, помогающей реализовывать свадебные планы, и наладить прочные отношения с другими лицами этого процесса: продавцами цветов, музыкантами, фотографами и т.д. Создав виртуальный торговый центр, Интернет позволяет небольшим компаниям продавать услуги высокой ценности, основу для которых задает интеллектуальная собственность этих компаний. При этом вкладывать активы в физические структуры почти не приходится.

Наконец, Интернет способствует реализации внутренних преимуществ малого бизнеса, о которых говорилось выше: гибкости и динамичности. Интернет идеально подходит в этом случае, поскольку позволяет малым видам бизнеса собирать большое число данных о потребителях, отслеживать изменения в конкурентной среде, оперативно адаптировать свои предложения продукции.

Аспекты, связанные

со стратегическим выбором

В гл. 1 представлены основные стратегические выборы, с которыми сталкивается каждая компания: 1) продукция, предлагаемая компанией, и обслуживаемые потребители, или выбор масштаба или корпоративной стратегии ; 2) каким образом компания соперничает, или выбор облика или бизнес-стратегии ; 3) цели, которые компания старается достичь, т.е. выбор намерений. В этой главе рассмотрено, как каждый из этих выборов делается применительно к небольшому, предпринимательскому или семейному типу бизнеса.

Корпоративная стратегия: в каком виде бизнеса действует небольшая компания?

Самый первый вопрос, на который необходимо получить ответ при рассмотрении корпоративной стратегии: каким видом бизнеса или совокупностью видов бизнеса должна заниматься компания, конкурируя с другими структурами*? Будет ли небольшая компания заниматься одним-единственным видом бизнеса или несколькими? Например, FurnitureCo, возможно, хотела бы получить ответы на следующие вопросы:

Этот вопрос связан с обсуждением корпоративной стратегии, описанной в гл. 2.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 [ 59 ] 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195