создают большое число ассоциаций местных видов бизнеса или торговых ассоциаций. Это позволяет им активнее влиять на правительственные агентства, социальные группы и местные сообщества, а также на другие заинтересованные стороны.

Как правило, особой характеристикой небольших компаний, способной стать их сильной чертой, можно считать отношения с заинтересованными сторонами, имеющие ярко выраженную личностную окраску. Если размер небольшой компании, с одной стороны, обычно ограничивает число участников, с которыми она должна взаимодействовать, то, с другой, он облегчает налаживание персональных отношений с заказчиками, поставщиками, дистрибьюторами и сотрудниками. Такие персональные отношения могут порождать лояльность, о которой крупные структуры бизнеса могут только мечтать. Личные отношения создают преимущества и другого рода. Так, тесные отношения позволяют получать глубокие и персонализированные знания о потребителях, что помогает небольшим компаниям предлагать продукцию потребителям на заказ, более полный набор услуг и даже прогнозировать запросы своих потребителей еще до их формулирования, обращаясь к крупным провайдерам-конкурентам. Такие тесные отношения иногда становятся основой для создания кооперативных структур, помогающих продуктивнее использовать ограниченные ресурсы малого бизнеса. Например, совместные предприятия с поставщиками могут привести к технологическим разработкам, обеспечивающим конкурентное преимущество как небольшой компании, так и поставщикам.

Стратегия бизнеса

После того как структура малого бизнеса приняла решение, каким видом или видами она будет заниматься, ей следует сфокусировать свои усилия на решениях, связанных со стратегией бизнеса. Столь же важным, как принятие решения о масштабах бизнеса, становится принятие решения о том, как следует вести конкуренцию или какой конкурентный облик компания будет иметь по каждому виду бизнеса.

FurnitureCo может служить примером для других структур малого бизнеса, как надо уделять должное внимание деталям в конкуренции с точки зрения облика компании (ширина товарной серии, функциональность, характеристики, обслуживание, наличие продукции, имидж и репутация, продажи и отношения, цена). Так, FurnitureCo выбрала вариант формирования своего имиджа и репутации на основе сфокусированного портфеля продукции -

всего двух товарных серий. Это позволяет ей делать ставку на двух элементах функциональности: стульях, удобных для сидения, и столах, удобных для поддержания в порядке. При этом компания постоянно адаптирует стилевые решения и проектные подходы, иногда отправляя конкретные стилевые варианты своей продукции в специальные каналы. Она разработала дополнительные услуги для каналов, в том числе ремонт и накопление запасов. FurnitureCo внимательно относится к поддержанию своего имиджа производителя прочной и служащей в течение длительного времени мебели, одновременно удобной и стильной. Как было отмечено выше, менеджеры компании уделяют много времени наращиванию отношений с каналами (и с поставщиками). Частично благодаря ценности, воспринимаемой как каналами, так и конечными пользователями в рамках каждой разновидности соперничества, цены на продукцию у FurnitureCo, как правило, немного выше, чем у большинства ее конкурентов. Она редко предлагает скидки, чтобы ее продукция специально продвигалась по каналам распределения.

У каждого небольшого вида бизнеса обычно множество вариантов действий в каждой сфере, где компании конкурируют. По этой причине занятые менеджеры, загруженные повседневными операциями, могут своевременно не обнаружить, что их конкурентный облик перестал быть стабильным. В результате на рынок посылаются разнородные сигналы. Но уделяя большое внимание тому, что происходит с каналами и конечными потребителями, структура малого бизнеса может воспользоваться своей динамичностью на рынке и оперативно адаптировать свой облик ко вновь возникшим условиям.

Конкурентный облик небольших видов бизнеса (каким образом компания стремится привлекать, завоевывать и удерживать потребителей) особенно тесно связан с функциональными стратегиями компании: маркетингом, производством, исследованиями и разработками, человеческими ресурсами, финансированием и некоторыми другими. Таким образом, менеджеры в небольшой компании должны постоянно задавать себе следующие вопросы:

Как, позитивно или негативно, каждый функциональный участок влияет на конкурентный облик?

Какие ограничения каждый функциональный участок вносит в будущий конкурентный облик?

Какие изменения могут быть оправданы для каждого функционального участка?

Каким образом функциональные участки конфликтуют друг с другом, поддерживают или усиливают друг друга?

Часто ответы на эти вопросы позволяют небольшой компании изменить сфокусированность своего облика или выделить дополнительные ресурсы для поддержания успешно действующего облика. CoolCoil, например, за счет оценки и последующей модификации своей политики в области человеческих ресурсов смогла преодолеть возникшие проблемы в кадровых и операционных областях и сконцентрировать свои усилия на реализации появляющихся рыночных возможностей (небольшим компаниям, занимающимся электронной коммерцией, для привлечения достаточного капитала, необходимого для финансирования широких программ маркетинга и продвижения, необходимых им для создания у потребителей соответствующего представления, часто требуется инновационная финансовая стратегия). Для привлечения талантливых сотрудников, готовых работать на предприятиях-новичках, несмотря на низкую первоначальную заработную плату, обещающих (хотя подобные обещания порой так и остаются только обещаниями) большой рост в будущем, также нужны инновационные приемы, связанные с кадрами. Без талантливых сотрудников небольшие компании-новички не могут разрабатывать продукты или решения, способные вывести их на рынок, или создать облик, позволяющий завоевать или удержать потребителей.

Осуществление стратегических выборов

При осуществлении стратегических выборов, обсуждавшихся выше, небольшие компании могут воспользоваться только ограниченным числом аналитических инструментов, доступных крупным структурам бизнеса.

SWOT

Анализ SWOT* (оценивание сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз) часто становится первым инструментом, используемым при принятии решений, на каких полях и каким образом вести конкурентную борьбу. Используя этот инструмент, небольшим компаниям необходимо внимательно отно-

Assessment of a firms strengths, weaknesses, opportunities and threats.