Таблица 5.1. Сравнение различных форм бизнеса

Контроль

Отнотствониость

Налогообложение Административные обязательства

Единоличное владение

Партнерство

Корпорация

Ограниченное партнерство

Компания с ограниченной ответственностью

Владелец имеет Неограниченная Отсутствие

полный контроль

Партнеры осуществляют совместный контроль

Контроль распределен среди акционеров, директоров и руководителей

Партнеры с полной ответственностью имеют право контроля, партнеры с ограниченной ответственностью - нет

Партнеры

совместно

занимаются

контролем или

назначают

менеджеров

личная отдельной

ответственность структуры, подлежащей налогообложению

Совместная и объединенная неограниченная личная

ответственность

Ограниченная личная

ответственность

Полные партнеры: совместная и объединенная неограниченная личная ответственность; ограниченные партнеры: ограниченная личная

ответственность

Ограниченная

личная

ответственность

Отсутствие отдельной структуры, подлежащей налогообложению

Отдельные структуры с точки зрения налогообложения, если в уставе корпорации не оговорено иного Отсутствие отдельной структуры

Отсутствие отдельной структуры при выборе соответствующей организационной формы

Только являющиеся родовыми по отношению к видам бизнеса

Только являющиеся родовыми по отношению к видам бизнеса

Несколько

дополнительных

видов

Несколько

дополнительных

видов

Несколько

дополнительных

видов

Источник: William D. Bygrave. The Portable MBA in Entrepreneurship. - New York: John Wiley & Sons, Inc., 1997. P. 296.

Организационная структура

В наше определение структуры включаются любые механизмы, способствующие формулированию и реализации стратегии, а также общая координация бизнеса: иерархические отношения подчиненности, стандартные операционные процедуры, организационная культура или общие нормы и ценности*.

Виды малого бизнеса с небольшим числом сотрудников, как правило, имеют простые иерархические отношения, при которых часто все сотрудники непосредственно подчиняются президенту компании. По мере роста структуры бизнеса президент постепенно делегирует участки своей ответственности, охватывающие различные функции (финансирование, маркетинг, производство, исследования и разработки), другим людям. Они назначаются либо из числа сотрудников самой компании, либо их нанимают со стороны. Небольшой вид бизнеса, переходящий от простой организационной иерархии к функциональной, рано или поздно должен принять решение, когда и в каком порядке функциональные области будут делегированы другим людям. Для этого необходимо выбрать менеджеров и установить новые рабочие отношения, сохраняя должное внимание к операциям, осуществляемым бизнесом. Ответственность и рабочие отношения должны соответствовать стратегии компании и работать на ее реализацию.

В малом бизнесе для реализации стратегии компании полезны иерархичность и стандартные операционные процедуры, обязательно получающие все большое внимание, но по мере роста структуры бизнеса часто самой важной составляющей в компаниях-новичках предпринимательского типа и даже в средних (или крупных) семейных видах бизнеса является организационная культура. Обычно именно она отражает как мифы, так и реалии, связанные с основателем организации или с ее основными лидерами. Истории об основании компании, первые проблемы и их успешное преодоление при запуске компании или необычные усилия сотрудников становятся вдохновляющими моделями, способствующими созданию новых стратегических инициатив.

Организационные процессы

Во многих небольших видах бизнеса время от времени возникает необходимость принимать стратегические решения. Часто это следствие операционных решений, а не результат формализованного процесса принятия стратегических решений.

Bourgeois et al. Strategic Management: Concepts for Managers. P. 260.

В компаниях-новичках предпринимательского типа стратегические решения появляются в качестве функциональных проблем, связанных с маркетингом, производством и человеческими ресурсами. Здесь они выходят на первый план и становятся критичными для следующего этапа развития компании и обеспечения ее успеха. В семейных видах бизнеса трудности стратегического характера, требующие принятия соответствующих решений, возникают, когда семейные отношения переплетаются с вопросами бизнеса; часто в связи с передачей видов бизнеса от представителей одного поколения другому, что порой происходит как реакция на некоторые события, происходящие в отрасли.

Чтобы управлять этими событиями, небольшим видам бизнеса нужна бюджетная система, интегрированная с бизнес-планами, с процессом менеджерского контроля по анализу результатов и с корректировкой курса компании. Помимо выгод, получаемых компаниями любых размеров за счет времени, затраченного на стратегическое осмысление (описано в этой главе выше), для небольших видов бизнеса и компаний-новичков предпринимательского типа особенно важно создавать бизнес-планы в письменном виде и активно общаться с заинтересованными сторонами по целому кругу целей (см. примеры 5.5 и 5.6). Хотя основные характеристики письменного бизнес-плана могут быть одинаковыми (см. пример 5.7) не зависимо от того, какие заинтересованные стороны в него включаются, учет различий в интересах этих сторон и презентация плана с учетом этих интересов повышает вероятность достижения успеха (табл. 5.2).

Резюме

Стратегия в равной степени нужна любой структуре малого бизнеса и самым крупным и ведущим корпорациям мира. Любой малый бизнес со стратегией, не соответствующей конкурентной среде, в которой он действует, не может выжить, не говоря уж о процветании. И по мере того как в конкурентной среде происходят те или иные события, владелец/менеджер или команда менеджеров любого предприятия-новичка или семейного бизнеса не только должны заниматься созданием стратегии действий на рынке, но и постоянно оценивать эту стратегию.