Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 [ 67 ] 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

Стратегия цифровой эпохи

Джефри Самплер

London Business School

Интернет и порожденная им электронная экономика поставили под сомнение многие фундаментальные идеи, связанные с бизнесом и действующими в нем организациями. В этой главе на основе анализа изменяющихся определений отрасли, стратегии бизнеса и организационной структуры исследованы стратегические последствия появления новых технологий. Такие изменения в стратегическом мышлении меняют и наше фундаментальное понимание сущности конкуренции и процесса планирования. Мы сфокусируемся здесь на шести основных последствиях, вызванных новыми реалиями электронной коммерции: новом определении отраслевой структуры, смещении мощи в сторону потребителя, большей глобализации, новых бизнес-моделях, сущности процесса планирования и изменений в политике вознаграждения в результате действия новой среды.

Одни из наиболее важных вопросов, с которыми сталкивается каждая компания в современном мире: какой будет ее дот-комовская стратегия, как будет идти конкурентная борьба по



каналам Интернета? Традиционные компании, выходящие в Интернет и добавляющие расширение .сот к своим названиям, или их бизнес-единицы должны спросить себя, какие конфликты канального типа, возможно, у них появятся с уже существующими сетями распределения и продаж и какова вероятность, что им придется пойти на каннибализацию (расширение ассортимента, при котором появление новых видов продукции отрицательно влияет на те, которые продавались до этого). Вопросы подобного рода часто задаются с беспокойством, поскольку компании обнаружили еще накануне эры конкуренции на основе Интернета, что если не найдут подходящих решений, то хорошие стратегические позиции и доминирование на рынке, которые у них сейчас есть, могут быть потеряны и перейдут к интернетовским новичкам.

Действительно, создается впечатление, что новички начинают в этой битве одерживать победу. Почти ни одной известной интернетовской компании всего несколько лет назад вообще не существовало. В качестве примера таких структур бизнеса назовем только Amazon.com, eBay и Yahoo! И почти на каждом мыслимом рынке в настоящее время тысячи других новичков соперничают с бизнес-единицами традиционных корпораций. Сообщения о динамично растущих ценах при первоначальном размещении акций интернетовских компаний-новичков стали повседневной частью ежедневных телевизионных новостей. Удивительные стоимостные оценки этих компаний свидетельствуют о появлении миллиардеров из числа их основателей: например, Джеф Безос из Amazon.com и Джерри Янг из Yahoo! в настоящее время входят в список Forbes 400 самых богатых людей Америки. Многие новички, деятельность которых строится на Интернете, выросли из экспериментов и теперь имеют ТОП-характеристики, стоящие много миллиардов долларов; причем никогда прежде столь огромное богатство не создавалось так быстро.

Наиболее успешные интернетовские компании получили настолько пристальное внимание медийных средств, что их бизнес-практика уже стала легендарной. Такие журналы, как Wired, Business 2,0, Industry Standart, Red Herring, Fast Company и др., внимательно отслеживают динамику этой цифровой революции. Но что значат тактические маневры и стратегические инновации, к которым прибегают такие компании, прокладывая новые пути с точки зрения стратегического мышления? И каковы будут последствия для менеджеров, занимающихся стратегическим планированием и реализацией планов?



Изменения в стратегическом мышлении Темпы

Почти каждый менеджер в любой отрасли чувствует, что конкурентная среда бизнеса постоянно усложняется. Эта сложность во многом объясняется двумя основными причинами: 1) информационные технологии и глобализация конкуренции, связанная с ними, вызывают появление все более непредсказуемой среды; 2) все чаще происходят изменения взрывного типа, что делает возможности по непрерывной адаптации гораздо более трудными для реализации. Как стратегическое мышление реагирует на подобные изменения?

Исторически сложилось, что доминирующей перспективой в стратегической области на протяжении большей части 70-х и начала 80-х годов была экономическая концепция промышленной организации (Ю), в наибольшей степени связанная с работами Портера и др.* В этой школе стратегическое планирование главным образом было связано с вопросами отраслевой структуры, поскольку считалось, что именно она в наибольшей степени определяет рентабельность компании. Поэтому многие методы стратегического планирования включали анализ отраслевых факторов с точки зрения их влияния на привлекательность и структуру отрасли, а в конечном счете и на прибыль**.

Однако в последние годы стратегическое мышление, в основе которого лежал подобный отраслевой анализ, подвергается критическим нападкам, поскольку исходит из допущения, что окружающая среда более или менее статична. Критики этой школы указывают, что в динамичной среде разовый временной срез, т.е. проведенное аналитическое исследование, - неподходящий способ формулирования стратегии***. Подготовка более глубокого и систематизированного анализа конкурентной среды, а затем реализация стратегии, основанной на этом анализе, исходят из предположения, что среда не меняется по критическим параметрам быстрее, чем вы можете заниматься разработкой стратегии и ее реализацией. Однако это не подходит к случаям

* R.E. Caves and M.E. Porter. From Entry Barriers to Mobility Barriers: Conjectural Decisions and Contrived Deterrence to New Competition. - Quarterly Journal of Economics, 1997, 19: 241-261; M.E. Porter. Competitive Strategy. - New York, Free Press, 1980.

** Подробно аналитическая модель пяти сил , предложенная Портером, освещена в гл. 8.

*** R.A. Bettis and М.А. Hitt. The New Competitive Landscape. - Strategic Management Journal, 1995, 16: 7-19.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 [ 67 ] 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195