разрывов. Но в настоящее время только немногие (если вообще есть) отрасли таких разрывов не имеют. Тем не менее традиционное стратегическое мышление на основе промышленной организации исходит из допущения, что отраслевые тренды можно оперативно экстраполировать. Это предположение также выступает в качестве основы для многих используемых здесь инструментов стратегического анализа, включая конкурентный анализ, стратегические группы, влияние прибыли на рыночную долю (PIMS - Profit Impact of Market Share) и типологии диверсификации, такие как известная классификация бизнес-единиц как собак , звезд , дойных коров и сомнительных типов . Но из-за все возрастающих темпов перемен, вносящих все большее напряжение в деятельность компаний, заставляющих их реагировать оперативнее, сейчас в качестве одного из основных источников конкурентного преимущества все чаще рассматривается время*1. Однако более быстрое и простое выполнение прежних процессов и операций адекватным ответом на происходящие изменения не является.

Цифровая операционная среда, для которой характерны быстрые темпы, требует от всех специалистов, наблюдающих за развитием эры Интернета, ответить на поистине космический вопрос: как мы будем соперничать в непредсказуемые хаотические времена? К текущим вариантам осмысления этого вопроса можно отнести гиперконкуренцию*2; разрушительное действие технологии*3; стратегию, вызывающую революционные изменения*4; стратегию реальных вариантов*5; конкуренцию на грани*6 и серфинг на грани хаоса*7. Общим, как создается впечатление, становится вопрос, как следует заново подойти к созданию структуры бизнеса в ожидании неожиданного развития событий и конкурируя в условиях непредсказуемого будущего. Решающей силой этой дестабилизации стал Интернет. В результате появ-

G. Stalk andT.M. Hout. Competing against Time. - New York: Free Press, 1990.

R. DAveni. Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. - New York: Free Press, 1994.

CM. Christensen.The Innovators Dilemma. - Boston: Harvard Business School Press, 1997.

G. Hamel. Strategy as Revolution. - Harvard Business Revie, 1996, 74(4): 69-82.

L. Trigeorgis. Real Options: Managerial Flexibility and Strategic Resource Allocation. - Boston: MIT Press, 1996.

S.L. Brown and K.M. Eisenhardt. Competing on the Edge. - Boston: Harvard Business School Press, 1998.

R.T. Pascale. Surfing the Edge of Chaos. - Sloan Management Review, 1999,40(3): 83-94.

ляются новые термины (например, теория хаоса или все более возрастающие доходы на масштабы), становящиеся словами языка современного стратегического мышления.

Стратегические активы

Альтернативой модели стратегии промышленной организации можно считать точку зрения на стратегию, в основу которой положены ресурсы. Этот подход, популярность которого за последние десятилетия выросла, исходит из предположения, что фундаментальный источник конкурентного преимущества не отраслевая структура, а внутренние ресурсы компании, т.е. считается, что основными факторами рентабельности и стратегического преимущества компании являются ее специальные ТОП-характеристики и компетенции*1. Утверждают, что именно ресурсы позволяют компании получать конкурентное превосходство в той степени, в какой ресурсы трудно создать, купить, заменить или имитировать*2. Более того, недавно масштабные исследования Школы ресурсов стратегического мышления перешли от сфокусированности на материальных активах как источнике преимущества к нематериальным активам, куда входят знания*3, ключевые компетенции*4, обучение*5 и такие невидимые активы , как имидж бренда или корпоративная культура*6.

Конкурентное преимущество появляется и проявляется, когда компании, аккумулирующие и использующие сложные ресурсы, особенно нематериального характера, способны реализовы-вать более сложные стратегии и тем самым поддерживать конкурентное преимущество над соперниками, у которых таких

* J.B. Barney. Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy. - Management Science, 1986, 32: 1231-1241; C.K. Prahalad and G. Hamel. The Core Competence of the Corporation. - Harvard Business Review, May/June 1990: 79-91; B. Wernerfelt. A Resource-Based View of the Firm. -Strategic Management Journal, 1984, 5: 171-180.

*2 J.B. Barney. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. - Journal of Management, 1991, 17: 99-120; S.A. Lippman and R. Rumelt. Uncertain Imitability: An Analysis of Interfirm Differences in Efficiency under Competition. - Bell Journal of Economics, 1982, 13: 418-438; M. Peteraf. The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View. - Strategic Management Journal, 1993, 14: 179-192.

*3 S.G. Winter. Knowledge and Competence as Strategic Assets The Competitive Challenge. D. Teece (Ed.) - Cambridge, MA: Ballinger, 1987: 159-184.

*4 C.K. Prahalad and G. Hamel. The Core Competence of the Corporation. - Harvard Business Review, May/June 1990: 79-91.

*5 PM. Senge. The Fifth Discipline. - New York: Doubleday, 1990.

*6 H. Itami. Mobilizing Invisible Assets. - Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1987.

ресурсов нет*. Прахалад и Хэмел (Prahalad and Hamel, 1990) обобщили идеи такого подхода, отметив, что логика, лежащая в их основе, включает коллективное обучение в организации, особенно в отношении того, как следует координировать диверсифицированные навыки и умения, связанные с производством, и интегрировать множество потоков технологий **.

Такая все возрастающая важность и сфокусированность на нематериальных активах принесли в практику менеджмента несколько вторичных эффектов. Во-первых, по мере того как компании стремятся обобщить свои интеллектуальные активы и активнее использовать их в своих целях, наблюдается все больший акцент на управлении знаниями. Для этого компании используют технологию в виде таких продуктов, как Lotus Notes и интра-неты. Более того, реалии заключаются в том, что ключевое стратегическое преимущество многих компаний, обеспечиваемое знаниями, приводит к важным последствиям при использовании финансовых инструментов, в том числе балансового отчета. Возникает вопрос, каким образом компании должны получать, отражать в документации и оценивать эти нематериальные активы, основные факторы инноваций и получения прибыли? Сегодняшние балансовые отчеты показывают источники ценности, характерные для промышленной эры - землю, завод и оборудование. Но они не разработаны настолько хорошо, чтобы отражать ценности информационной эры. Поэтому ключевые источники ценности электронной экономики - интеллектуальная стоимость и специализированные ТОП-характеристики - в традиционных балансовых отчетах не учитываются. В связи с этим одним из наиболее острых вызовов, с которыми сталкиваются отдельные структуры бизнеса и финансовое сообщество в целом, становится проблема разработки нового набора финансовых инструментов, позволяющих столь же полно учитывать нематериальные активы, как и материальные. Без этого менеджеры, управляя ключевыми активами своих компаний, столкнутся с большими трудностями.

Поступления на активы

Одним из фундаментальных принципов традиционного экономического мышления было понятие снижающихся или убывающих доходов при увеличении масштабов бизнеса (что известно

* S. Hart and С. Banbury. How Strategy-Making Processes Can Make a Difference. - Strategic Management Journal, 1994, 15: 251-269. ** C.K. Prahalad and G. Hamel. The Core Competence of the Corporation. - Harvard Business Review, May/June 1990: 79-91.