Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 [ 73 ] 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

Они тесно координируют свои интернетовские и традиционные услуги, тогда как ВапсОпе выделил интернетовский канал предоставления банковских услуг в отдельный вид бизнеса - WingSpan. Пока непонятно, какая стратегия окажется более успешной, хотя наличие здесь дилеммы очевидно. Если компания делает интернетовскую структуру встроенной в прежнюю, не будет ли она подавляться существующими видами бизнеса? Аналогично, если компания выделяет свой интернетовский вид деятельности в отдельное направление, в этом случае она сталкивается по крайней мере с двумя основными проблемами: 1) каким образом она может воспользоваться уже имеющимися у нее заказчиками в своем прежнем бизнесе и прежней базой навыков и умений? и 2) может ли она действовать как новичок и выйти на ту же скорость, характерную для ее конкурентов, действующих на основе возможностей Интернета? Решение этих двух задач станет одной из самых сложных проблем, с которыми столкнутся руководители компаний в начале XXI в.

Сущность

процесса планирования

Темпы нарастания конкуренции, прорывы в технологиях и использование инноваций приводят к двум важным изменениям, происходящим в процессе планирования во многих компаниях и связанным с 1) частотой цикла планирования и/или 2) перераспределением ролей и сфер ответственности в рамках процесса планирования.

В 80-х и начале 90-х годов стандартными циклами планирования для крупных корпораций были 3-5-летние. Сейчас для многих компаний такие циклы слишком длительны. Более того, даже однолетние циклы планирования не позволяют в полной мере отслеживать текущие темпы перемен в видах бизнеса, имеющих конкурентов сетевого типа. Одна хайтековская компания пошла настолько далеко, что проводит ежеквартальные совещания по годовому планированию . Она использует эту фразу, чтобы передать как частоту подобных встреч, так и глубину рассматриваемых вопросов. Однако необходимость введения более короткого цикла планирования должна сопоставляться с ресурсами и временем для проведения подобных заседаний и подготовки и рассылки документов, разрабатываемых и используемых во время процесса планирования. В конце концов может оказаться, что компания затрачивает все свое время на планирование, а реализацией создаваемых планов фактически не занимается. В связи с



этим принимаемое в процессе планирования решение выполнять прежние функции, только более интенсивно, к категории хороших отнести нельзя: необходимо изменить роли и сферы ответственности сотрудников, занятых в этом процессе.

Один из способов снизить частоту циклов планирования, вызываемую большой турбулентностью окружающей среды, - предоставить больше автономности и ответственности за принятие решений сотрудникам на всех уровнях организации. Это позволит менеджерам нижнего звена самим осуществлять некоторые корректировки первоначальной стратегии. В этом случае стратегия состоит из общего желательного направления и предельных параметров отклонения от него, в которых менеджеры могут действовать самостоятельно. Необходимость в таких отклонениях становится все более острой, поскольку за пределами крупных компаний активно происходят события и процессы инновационного характера. В этих условиях линейные менеджеры, непосредственно взаимодействующие с потребителями, с большей вероятностью первыми выявят подобные инновации и смогут предложить наилучшие варианты реагирования на них и адаптацию прежних действий. При таком подходе процесс выработки стратегии становится непрерывным, а сферы ответственности распределяются по всей организации. Кроме того, менеджеры высшего уровня должны также понимать, что их работа не поиск правильного ответа на каждую проблему или выработка совершенной стратегии для каждого рынка или даже совершенного продукта для группы заказчиков или потребителей. Менеджеры высшего уровня должны заниматься выработкой общего направления, созданием атмосферы возможной свободы действий и определением степени допустимых отклонений от этого направления, а затем координацией таких отклонений, их интеграцией и периодическим уточнением стратегического направления на основе адаптационных действий, осуществляемых менеджерами всей организации.

Изменения в политике вознаграждения сотрудников

Быстрые и потенциально разрушительные эффекты новых технологий повысили степень непредсказуемости среды, в которой бизнес будет действовать в будущем. Чтобы справиться с этим, многие организации модифицировали стиль принятия решений. Консультанты часто советуют традиционным компаниям взять на вооружение процесс принятия решений, для которого харак-



терны гибкость, эволюция и эксперименты. Но насколько легко такой совет реализовать на практике? Традиционные компании должны адаптироваться к фундаментальным изменениям, чтобы удовлетворять новые требования в политике вознаграждения своих сотрудников.

Во многих компаниях менеджеры, отвечающие за проект, реализация которого идет со сбоями - продукция опаздывает на рынок или имеет место перерасход бюджета, - подвергаются наказаниям или выслушивают упреки за совершенные ошибки. В некоторых случаях такая реакция руководства вполне справедлива, в других - нет. Скрытым допущением, лежащим за таким поведением верхов, является мнение, что менеджеры, мол, действуют в условиях относительной определенности и предсказуемости; что в стратегическом плане все крупные вопросы уже решены, и менеджерам остается всего лишь их точно исполнять. В неявном виде деятельность менеджеров оценивается исходя из допущения, что их работа по своей сути рутинная, а не предпринимательская.

Однако в условиях быстро меняющейся среды работа менеджера по реализации проекта становится инновационной и экспериментальной. Поэтому политика вознаграждения этой категории сотрудников также должна быть пересмотрена. Если ранее сбалансированные планы начинают реализовываться в совершенно непредсказуемой ситуации, в результате чего происходят отклонения, менеджеров не следует наказывать за это или делать их крайними. Организации должны иметь смелость и мудрость отделить результаты от процесса и уметь оценить их независимо друг от друга. Если такого не происходит, многие стратегические эксперименты окажутся неудачными. Да и кто в таких условиях захочет заниматься инновациями и пытаться воспользоваться новыми возможностями, видя, что их коллеги наказываются за подобные попытки? Конечно, мы не хотим сказать, что к ошибкам или к плохому менеджменту в организации следует относиться снисходительно. Мы только предполагаем, что топ-менеджеры должны поощрять внимательный анализ зон неопределенности в той конкурентной среде, в которой действует компания, и создавать атмосферу, стимулирующую менеджеров заниматься творческими инновациями и экспериментами, требующими соответствующих навыков и умений, и оперативной разработкой новых товаров или услуг.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 [ 73 ] 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195