моприемлемых результатов и определить, как к ним можно придти. Например, участники проекта по выработке политики в угледобывающей отрасли не имели формализованных механизмов или процедур проведения совещаний, а вырабатывали их по мере необходимости.

Обсуждение типов стратегий (приведено в этой главе ниже) показывает, насколько трудно отделить арены от ситуаций и от заинтересованных сторон, обычно имеющих некоторое влияние на выбор арены. С точки зрения эволюции политического соперничества выбор арены организациями и их заинтересованными сторонами - вопрос центральный, во многих случаях определяющий исход дела. Примеры в этой главе наглядно демонстрируют умение заинтересованных сторон выбирать арены, в наибольшей степени благоприятствующие их интересам, и показывают, как избегать арен, на которых их интересы, скорее всего, защищать труднее всего. Например, американские авиакомпании хорошо понимают, что независимо от того места, где их самолеты попадают в аварийные ситуации, в любом случае они сталкиваются с исками, подаваемыми в американские суды. Заинтересованные лица подают свои иски именно в суды этой страны, поскольку эти правовые учреждения, как правило, присуждают более щедрые компенсации пассажирам, выжившим в авиакатастрофах, или родственникам погибших, чем суды других стран.

При помощи лоббистов американские корпорации активно выступают против большого числа исков и огромных сумм, требуемых с них в коллективных исках экологическими группами и адвокатами потерпевших. Все чаще компании используют суды против конкурентов или для получения какого-то политического или экономического преимущества. Так, компания, однажды выпустившая в продажу продукты питания, в которые попал асбест, подала заявку, чтобы ее считали банкротом. В результате жертвы потребления ее продукции стали действовать как кредиторы в суде по банкротству, а не как истцы по гражданскому иску. Группы по защите общественных интересов используют этот подход для выбора подходящей для себя арены, т.е. действуют в этом отношении как организации, занятые в сфере бизнеса. Еще один пример использования указанной тактики - успех экологических групп, подавших в суд иски об экологических последствиях реализации Североамериканского соглашения о свободной торговле (NAFTA).

Типы политических стратегий

Организациям, стремящимся управлять ситуациями, заинтересованными сторонами и аренами, доступны для этого несколько стратегических вариантов (табл. 7.3). При обсуждении этих вариантов важно помнить: в каждой конкретной ситуации заинтересованные стороны и арены взаимодействуют друг с другом (см. пример 7.3). Большинство организаций одновременно сталкиваются с ситуациями, требующими соответствующих действий. Это повышает общий уровень сложности, но сами стратегические варианты по каждому аспекту не изменяются.

Управление множеством аспектов требует анализа основных вопросов, ключевых с точки зрения выработки политической стратегии и ее реализации. В качестве примера возникающих при этом осложнений рассмотрим некоторые важные аспекты,

Таблица 7.3. Основные вопросы анализа политической стратегии

Ситуации

С какими ситуациями в настоящее время сталкивается организация?

На каком этапе цикла жизни находится каждая ситуация?

Какие ситуации вероятнее всего появятся в ближайшем будущем?

Какие ситуации организация должна создать или в защиту каких она должна

выступить?

К каким типам (универсальным, частным, селективным или техническим) относятся ситуации?

Какой интерес имеет или будет иметь организация относительно каждой ситуации?

Какой интерес имеет или будет иметь каждая заинтересованная сторона в каждой ситуации?

Какие альтернативы имеются у организаций по управлению ситуацией?

Заинтересованные стороны

Какие заинтересованные стороны в настоящее время участвуют в каждой ситуации?

Какие заинтересованные стороны, скорее всего, появятся в каждой возникающей ситуации?

С какими требованиями и заявлениями выступают заинтересованные стороны? Какое влияние эти заинтересованные стороны, скорее всего, окажут на организацию?

Какова текущая или будущая основа силы и влияния организации с точки зрения каждой ситуации?

Какие альтернативы имеются у организации при ее взаимодействии с заинтересованными сторонами?

Арены

На каких аренах развивается каждая текущая ситуация?

Можно ли изменить арены текущих ситуаций?

На какой арене будет развиваться каждая будущая ситуация?

Какие альтернативы доступны организации при выборе арен и действий на них?

Пример 7.3

Royal Dutch Shell: ликвидация нефтедобывающей платформы щ

\ В феврвле 1995 г. британская дочерняя компания Royal Dutch Shell I J (40% принадлежат англичанам, 60% - голландцам) получила раз- решение от Министерства торговли и промышленности Великобритании и министра по окружающей среде, от комиссии Осло-Париж, \ от европейской организации, управляющей вопросами использования моря, затопить устарелую нефтедобывающую платформу Brent Spar в глубоководной части Северного моря. За предыдущие четыре года Shell поручила внешним организациям провести свыше 30 \ различных исследований по глубоководным затоплениям и пришла I к выводу, что такое решение не только экономически выгодно, но и ! безопасно для окружающей среды. Shell выполнила все требуемые i регулирующие предписания. Ни одно из европейских правительств не возражало против предложенного ею плана. Более того, затопление платформы Brent Spar в самой глубоководной части Северно- ! го моря рассматривалось как своего рода тест: в следующие несколь-i ко лет по мере истощения нефтяных запасов потребуется избавить- \ j ся от большого числа нефтяных платформ. Shell рассматривала свое 1 ; решение как достаточно рутинную задачу внутреннего характера. Ос- S \ новное внимание уделялось операционным вопросам, но она тща- !

тельно подошла к вовлечению в нее всех внешних организаций, ко- j \ торые должны были одобрить принятое ею решение. !

Однако планы Shell не удалось реализовать. На платформу забрались активисты Гринписа, протестующие против ее затопления. Гринпис - организация, занимающаяся защитой окружающей сре-1 ды, - потребовала, чтобы платформа, содержащая свыше 130 т радиоактивных и токсических материалов (по ее мнению, они могли нанести вред окружающей морской среде), планируемым образом не уничтожалась. Эта организация начала свою кампанию в феврале, когда правительство Великобритании объявило, что разрешит затопление таких платформ в море.

Захват Brent Spar представителями Гринписа застал врасплох ! Shell, которая полагала, что проведенные ею активные исследова-! ния экологического характера доказали, что содержимое платфор- \ i мы Brent Spar отрицательного влияния на окружающую среду не ока- ( ( жет. Несмотря на эмоциональные аргументы представителей Грин- j j писа, научная общественность в целом выступала в защиту глубоко- : водного затопления подобных объектов. ;

! Сторонники Гринписа решили вызвать вокруг глубоководного затопления платформы большую шумиху. Наиболее наглядные действия произошли 30 апреля 1995 г., когда четверо опытных горных I восходителя подплыли к платформе Brent Spar на плоту, поднялись на платформу и приковали себя к ней.

Управляемые из международной штаб-квартиры в Амстердаме офисы Гринписа в Великобритании, Германии и Голландии вели против британского правительства постоянные и скоординированные атаки, широко освещаемые в прессе. Создавая для себя паблисити, Гринпис объявила бойкот станциям обслуживания Shell в Германии и других частях Западной Европы. Результатом бойкота стало сниже-