ние доходов немецкой дочерней компании Shell. Когда политические страсти разгорелись по-настоящему, заправочные станции Shell подверглись уже не словесным, а реальным атакам. На заправочной станции во Франкфурте была даже стрельба. В результате бойкота объем продаж продукции Shell в Германии снизился на 20%, а Гринпис опубликовала результаты опроса, показавшие, что из-за планов затопления платформы Brent Spar 85% владельцев автомобилей в Германии будут бойкотировать продукцию Shell. Неудивительно, что политические, религиозные, экологические и другие группы общественности оказывали давление на немецких официальных лиц, призывая помешать затоплению платформы и сохранить экологию Северного моря. В парламенте Германии некоторые депутаты обвинили компанию Shell, что ее действия несут опасность миру .

Помимо влияния на доходы Shell от продажи нефтепродуктов в Германии, экологическая организация убедила многих политиков в Европе, что порочна сама идея такого затопления. На конференции по Северному морю 8 июня 1995 г. министры из Германии и Дании, поддержанные министрами из Бельгии, Швеции и Голландии, резко атаковали британского представителя, утверждая, что план затопления Brent Spar - акт экологического вандализма . Давление оказали и на премьер-министра Великобритании с целью отозвать предыдущее решение правительства.

Ко времени саммита Большой семерки , запланированного на 15 июня в Галифаксе (Канада), премьер-министр Великобритании Джон Мейджор оказался под огромным общественным и политическим давлением. От него требовали отмены правительственной поддержки затоплению платформы Brent Spar. Во время саммита канцлер Германии Коль лично выразил неодобрение своего правительства премьер-министру Мейджору по этому поводу.

Среди руководителей Shell, как создавалось впечатление, произошел раскол. 6 июня 1995 г. (зто была пятница) станцию в Моер-фелдене-Уолдорфе (Западная Германия) обстреляли шестью пулями. День спустя Питер Дункан, директор-распорядитель немецкого отделения Shell, объявил, что корпорация откладывает глубоководное затопление и обсудит все спорные вопросы с заинтересованными сторонами. Почти немедленно после озвучивания этого объявления представитель британского отделения Shell его аннулировал, заявив: Во всем этом нет абсолютно никакой правды . 20 июня на еженедельном совещании старших руководителей Shell основной темой всех выступлений стала платформа Brent Spar. Крис Фей, директор-распорядитель U.K. Shell, столкнулся с раздражением руководителей других структур компании. Особую активность проявлял г-н Дункан. В конце концов Фея убедили отказаться от плана затопления.

Вечером того же дня, всего за несколько часов до планируемого затопления, Shell объявила об отказе от своего первоначального плана. Принято решение разобрать платформу на земле (при этом стоимость работ резко возрастала), и по всем подсчетам потенциальная угроза экологии при этом варианте была выше. Дополнительные издержки должны были быть перенесены на налогоплательщи-, ков Великобритании. Помимо потенциально негативного влияния на экологию из-за пересмотра решения, министры правительства Ве-J ликобритании пришли в ярость и из-за несогласованных с ними дей-

ствий Shell, так как правительство защищало затопление в Палате общин всего за несколько часов до объявления, сделанного Shell. А руководство Shell предварительно даже не проинформировало правительство о сделанных изменениях. Кроме того, многие медийные средства чувствовали, что Гринпис воспользовалась ими и манипулировала в своих интересах, особенно после того как представители Гринписа признали, что часть распространяемой информации о потенциальных угрозах в результате затопления Brent Spar была ошибочной.

которыми Ford Motor Company вынуждена заниматься одновременно. Ford необходимо иметь согласованную политику эффективности автомобиля по следующим вопросам: по затратам топлива; по загрязнению воздуха ее автомобилями; по производству своих автомобилей в других странах; по соответствию условиям Североамериканского соглашения о свободной торговле; по переговорам с профсоюзами и аспектам безопасности работ; по закрытости японского рынка; по вопросам международного соперничества; по безопасности автомобилей. Многие из этих аспектов перекрывают друг друга, и у разных заинтересованных сторон не было одинакового к ним отношения. Так, профсоюзы были заинтересованы в сохранении рабочих мест, величине заработной платы и выгодах для сотрудников. Но Ford должна учитывать издержки на производство автомобиля и с точки зрения потребителя. Другой спорный момент: возможно, выпускать автомобили в Мексике дешевле, но как на это отреагируют профсоюзы Детройта? Или еще один: конечно, автомобили - крупный источник загрязнения воздуха, но для улучшения показателей по снижению выбросов требуются дорогие технологии. Эффективность автомобиля в плане экологии повысится, но цена его возрастет, что не понравится покупателям. Компания должна рассматривать все подобные вопросы; многие из них можно решить только на политической арене.

В следующих параграфах приведены примеры, как организации занимаются корпоративной политической стратегией. Организационная тема фундаментального характера: как характер управления ситуацией определяет характер управления заинтересованными сторонами и выбор арены. Для облегчения анализа покажем только, как организация управляет конкретными ситуациями, а не как она действует, если одновременно возникает несколько таких ситуаций и они накладываются друг на друга.

Управление эволюцией ситуации на ранних этапах

Для организации выгодно раньше других разобраться в возникшей ситуации. Управлять появляющимися ситуациями трудно, но организациям всегда следует попытаться перехватить политическую инициативу и заняться возникающими аспектами на ранних этапах. Это часто позволяет направить их в наиболее благоприятную сторону. Организация может сделать это разными способами, в том числе меняя трактовку ситуации, обращаясь к заинтересованным сторонам, переводя ситуацию на выбранные ею арены.

Хорошо известный пример управления эволюцией ситуации на раннем этапе - действия компании Johnson & Johnson (J&J) в случае с криминальной порчей содержимого ее болеутоляющего средства Tylenol, продаваемого в бутылочках в аптеках без рецепта. Ставки J&J в этом деле были очень высокими:

вполне вероятная потеря доверия потребителей;

значительные финансовые убытки из-за отзыва с рынка очень прибыльного продукта;

потенциально возможная реакция негативного характера со стороны регулирующих органов.

Как только стало ясно, что некоторые бутылочки с ее продукцией открыты, в них добавлен яд и в результате могут умереть люди, J&J немедленно изъяла Tylenol с полок магазинов. Такое действие стало явным и безошибочным сигналом для всех заинтересованных сторон - в данном случае для американских потребителей и регулирующих органов, что компания стремится защитить не только свое финансовое состояние, но и безопасность и здоровье своих потребителей. Принять такое решение было нелегко. Федеральное бюро расследований (ФБР), еще одно важное действующее лицо, занятое в этом деле, хотело, чтобы J&J оставило этот продукт на рынке. Однако когда представители J&J задали вопрос, кто понесет ответственность, если будут еще смертельные случаи, ФБР перестало защищать свою позицию. В результате J&J выбрала арену, на которой легче решить возникшую проблему, - рынок.

Все время J&J поддерживала постоянный контакт с медийными средствами, еще одной важной заинтересованной стороной. Компания сообщила, что настроена устранить последствия преступных действий и гарантировать, что подобная проблема