никогда снова не возникнет. Для обеспечения второй из заявленных целей J&J быстро перевела аспект на другую арену, решительно продвигая средство решения проблемы в виде инициативы политического характера. J&J настаивала, чтобы Администрация продовольствия и лекарств США (FDA) потребовала, чтобы все виды продукции той же категории, что и Tylenol, размещались в защищенных контейнерах (одним из следствий такой инициативы стали бы расходы, связанные с обеспечением надежной защиты, которые пришлось бы нести и всем противникам J&J). J&J усилила свою позицию относительно потребителей, показав себя компанией, беспокоящейся об их безопасности. Управление рассматриваемой здесь ситуацией, участвующими заинтересованными сторонами и выбором арены позволило J&J быстро вернуть на полки магазинов Tylenol и восстановить свою рыночную долю, крупнейшую в отрасли.

И наоборот, руководители Coca-Cola действовали совсем по-другому и реагировали менее оперативно, чем могли, когда подобный случай произошел в Бельгии. По утверждению одного аналитика, руководству корпорации потребовалось несколько дней, чтобы решить, что это дело относится к высшему уровню приоритетности*. К этому времени органы, отвечающие за регулирование продаж, начали активно влиять на возникшую ситуацию, формируя о ней мнение у общественности.

Гринпис, экологическая организация, активно занималась согласованными действиями, чтобы привлечь внимание к потенциально отрицательным последствиям затопления любой нефтедобывающей платформы в Северном море. Так, члены Гринписа, поднявшись на борт такой платформы в море в знак протеста против планируемого затопления, предоставили возможность средствам массовой информации сделать фотографии драматического характера. Что еще более важно, в качестве арены для решения возникшей ситуации эта организация выбрала суд общественного мнения .

Торможение эволюции ситуации

Еще один способ управления возникающей ситуацией на начальных этапах - невключение ее в число проблем, которыми организация занимается в первую очередь. Повестка дня - это политика выбора ситуаций для активного рассмотрения из ог-

Constance L. Hays. A Sputter in the Coke Machine. - New York Times, June 30,1999. P. CI and C6.

ромного числа постоянно меняющихся ситуаций, требующих внимания. Если в ветвях законодательной власти, органе по регулированию, на каком-то уровне правовой системы или в отдельных медийных средствах отказываются рассматривать какую-то ситуацию (т.е. уделить ей внимание), такая ситуация получает меньшее общественное обсуждение, чем при другом развитии событий. В отдельных вариантах она может вообще не привлечь внимания, и поэтому не будет рассматриваться как ситуация .

Организации могут выбирать разные способы торможения развития ситуации. Один из подходов - отказ от признания наличия проблемы или возникновения ситуации. Когда речь заходит о продуктах питания, создаваемых биоинженерными методами, многие компании принимают на вооружение именно эту тактику. Второй подход - дискредитация ситуации негативными высказываниями в адрес ее сторонников. Так, ряд ученых не считают серьезными утверждения, что глобальное потепление быстро выходит на опасный уровень, заявляя, что подобные заверения и факты, лежащие в их основе, подбираются некоторыми группами и организациями преднамеренно и односторонне. В-третьих, организация может попытаться делать вид , т.е. выразить символическую озабоченность высказанной проблемой и создать впечатление, что принимает какие-то действия по ее разрешению. И наконец, организация может выбрать вариант, требующий больших денежных затрат и выделения других ресурсов, но позволяет снять возникающую проблему вообще с повестки дня. Организации также могут предпринять действия, несущие угрозы избирательного, экономического или правового характера.

В данном случае мы не выступаем в поддержку ни одной из четырех приведенных выше стратегий или тактик. Мы просто отмечаем, что они (стратегии) могут успешно использоваться для снятия проблемы с повестки дня. Если же ситуация, какой бы она ни была, включена в рассмотрение, она может получить неожиданных союзников, и тогда конечный результат может стать неопределенным.

Изменение трактовки

уже рассматриваемой ситуации

Несмотря на самые серьезные усилия организации, ситуации все равно появляются, эволюционизируют и выходят на нежелательные арены. Попытка слияния Mattel и Hasbro показала, насколько трудно добиться требуемого результата, когда ситуация оказы-

вается на недружественной арене. Чем дольше ситуация эволю-ционизирует, тем вероятнее, что о ней станет известно большему числу заинтересованных сторон, начинающих формировать по ней свое мнение; определять, чем она интересна и в какой степени для них предпочтительны те или иные ее исходы.

Одна из наиболее мощных стратегий, доступных организации, - изменение трактовки ситуации или представление ее в другом свете реальным и потенциально заинтересованным сторонам. Прибегнув к другой трактовке ситуации, организация может изменить ее восприятие заинтересованными сторонами на более положительное для себя.

Способность изменить ситуацию или хотя бы ее трактовку очевидна и в большинстве примеров, приведенных выше. J&J изменила ситуацию в результате появления опасной партии лекарственного препарата Tylenol, чтобы обеспечить защиту здоровья и безопасности ее потребителей. Противники ядерной энергетики изменили акценты в рассматриваемой проблеме и перенесли внимание с более низких затрат и энергетической независимости к вопросам безопасности и надежности. Гринпис переключил внимание общественности с вопросов безопасности и экономической целесообразности избавления от нефтяных платформ затоплением их в море к вопросу загрязнения моря, катастрофе. Для предотвращения экологической угрозы активные участники этой организации были готовы рисковать своими жизнями.

Важно дать нужное (для себя) толкование ситуации или изменить ее восприятие на более благоприятное, причем сделать это быстро и до того, как противники ею воспользуются для достижения своих целей, представив ситуацию в выгодном для себя свете. Это позволит привлечь большое число заинтересованных сторон и активизирует их действия в нужном направлении. Классический пример этого рода - действия забастовщиков в Калифорнии в 1964 г., возглавляемых ныне покойным Цезарем Чаве-сом. Это была не первая забастовка, организованная против землевладельцев (пример ситуации частного характера). История таких забастовок свидетельствовала, что практически все они заканчивались неудачами. Однако Чавес добился успехов там, где многие другие потерпели поражение, поскольку управлял восприятием ситуации и сделал ее универсально привлекательной. Чавес и его сторонники представили эту забастовку как битву за права угнетенного меньшинства - рабочих-иммигрантов, а не как очередной конфликт между профсоюзами и руководителями. В 1964 г. гражданские права все еще оставались горячей