Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 [ 86 ] 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

(например, дерегулирования) и даже идентифицировать способы изменения отраслевой структуры.

В этой главе описаны две полезных дополняющих друг друга модели:

1) модель пяти сил ;

2) модель чистой (итоговой) ценности.

1лава завершается обсуждением процесса использования этих моделей для топографической съемки бизнес-ландшафта или отрасли, необходимых в качестве исходной составляющей для разработки и реализации стратегии*.

Модели для проведения анализа

Анализ отрасли важен, поскольку существуют множество фактов, свидетельствующих, что отраслевая среда бизнеса в значительной степени влияет на его экономические показатели (рис. 8.1)**. Например, за последние 20 лет в США фармацевтическая отрасль получает в среднем гораздо большую прибыль, чем сталелитейная отрасль. Размер и масштабы представленных различий позволяют: оценить весомость отрасли, которую вы хотите изучить, с точки зрения долгосрочного потенциала прибыли; выяснить, напоминает ли она в этом отношении скорее фармацевтику или производство стали.

Во многих исследованиях установлено, что потенциал прибыли отрасли - это вовсе не вопрос удачи, а во многом зависимость от основных условий (например, ценовой эластичности спроса) и структурных атрибутов (например, численности и размера основных конкурентов и их распределения в отрасли), а также от стратегий, используемых разными участниками. На сегодняшний день наиболее известным приложением таких структурных идей стала модель пяти сил Майкла Портера.

Для более подробного обсуждения см.: Pankaj Chemawat and David Collis. Mapping the Business Landscape Strategy and the Business Landscape. Ed. Pankaj Ghemawat. - Reading, MA: Addison Wesley Longman, 1999. Chap. 2.

На рис. 8.1 из объявленной рентабельности вычитается сметная стоимость (акционерного) капитала и показывается размер каждой отраслевой группы по параметру инвестированного в нее капитала. Этот подход связывает бухгалтерские параметры рентабельности с экономическими показателями общей созданной или утраченной стоимости. Благодарим Скотта Джиллиса из Marakon Associates за предоставление необходимых данных.



Спред между величиной прибыли на акционерный капитал и сметной стоимостью (акционерного) капитала

Туалетные принадлежности/косметика Фармацевтика Прохладительные напитки Табачные изделия Переработка продуктов питания Продукция для дома Электрическое оборудование Финансовые услуги

Химические вещества специального назначения у Газеты


Продукты нефтепереработки

елекоммуникационные услуги

[ Электричество (на востоке страны)


Шины и резина

Электричество (центральные регионы страны)

Медицинские услуги Промышленное оборудование , Легковые автомобили и грузовики

Компьютеры и периферия Бумага и продукты лесопереработки .

Воздушный транспорт

Сталь

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 1,1200 1,300 Инвестированный капитал ($ млрд.)

Источник: Compustat, Value Line, Marakon Associates analysis.

Рис. 8.1. Линейка ценности отраслевых групп.

Модель пяти сил

Разработанная в 70-е годы модель пяти сил Портера - новая основа для сопоставления отраслей- исходит из расширенного соперничества за ценность вместо обычного рассматриваемого соперничества только среди прямых конкурентов (рис. 8.2)*. Конкретнее, в этой модели внимание переносится с двухэтапной вертикальной цепи поставок, в каждую из которых входит поставщик и покупатель, к трехэтапным цепям из поставщиков, конкурентов и покупателей (вертикальная ось на рис. 8.2), где учитываются потенциальные участники, субституты и непосредственные конкуренты. Мы можем проиллюстрировать эффекты влияния этих структурных сил на рентабельность отрасли, использовав эту модель для сталелитейной и фармацевтической отраслей.

Michael Е. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. - New York: Free Press, 1980.



Поставщики

Источники рыночной мощи

Затраты на переход на другую продукцию

Дифференциация исходных составляющих Концентрация поставщика Наличие субститутных исходных составляющих

Важность объемов заказов для поставщиков

Влияние исходных составляющих на затраты или дифференциацию Угрозы прямой/обратной интеграции

Расходы в сравнении с общими закупками в отрасли

Новые участники

Барьеры выхода Экономия на масштабах Идентификация бренда Требование по капиталу

Дифференциация заинтересованной стороны патентованной продукции

Затраты на переход на другую продукцию

Доступ к каналам распределения Собственная кривая обучения Доступ к необходимым исходным составляющим Небольшие издержки при разработке продукции Политика властных органов Ожидаемые ответные действия конкурентов

Отраслевые конкуренты

Факторы, влияющие на конкуренцию Рост отрасли Концентрация и баланс

Постоянные издержки/ добавленная стоимость Периодически возникающий избыток мощности Дифференциация по продукции Известность бренда Затраты на переход на другую продукцию

Информационная сложность Разнообразие конкурентов Корпоративные ставки Барьеры для выхода с рынка

Субституты

Угрозы, определяемые следующими факторами:

Показателями, связанными с относительной ценой субститутов Затратами на переход на другую продукцию

Склонностью покупателей пользоваться субститутами

Покупателя

Рыночная мощь покупателей Концентрация покупателей

Количество покупателей Затраты на переход на другую продукцию

Информация, имеющаяся у покупателей Прибыль покупателей Продукты-субсги туты Привлекательность во всей цепи продаж

Ценовая чувствительность Цена/общий объем закупок Дифференциация продуктов Известность бренда Возможность обратной интеграции Влияние на качество/показатели Инициативы лиц, принимающих решение

Рис. 8.2. Модель пяти сил .



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 [ 86 ] 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195