Различия в поставках в режиме преодолеть сопротивление (pull through). По мере того как в варианте поставок в режиме преодолеть поставщики дополняющих составляющих играют все большую роль, их сила, скорее всего, возрастет. Так, в секторе медийных средств и развлечений провайдеры контента*, хотя выступают и поставщиками дополняющих составляющих, уже заставляют сильно беспокоиться других участников этого рынка.

Угрозы асимметричной интеграции. Поставщики дополняющих составляющих, скорее всего, будут иметь большую силу, когда их угрозы вторгнуться на территорию, где действуют конкуренты будут реальнее, чем ответные угрозы вторжения в сферу деятельности этих поставщиков.

Темпы роста размеров пирога . С поведенческой точки зрения, конкуренция с поставщиками дополняющих составляющих, вероятно, будет менее интенсивной, когда размер доступного пирога , делимый между соперниками и поставщиками дополняющих составляющих, быстро растет.

Разумеется, приведенный список факторов, объясняющих мощь поставщиков дополняющих составляющих, можно продолжать. Конечный результат этого процесса иногда описывается как появление в модели пяти сил Портера дополнительной составляющей - шестой силы . Однако анализ ландшафта типа представленного в этой главе не следует просто рассматривать как расширенный вариант модели пяти сил , применяемый для анализа отрасли. В любом случае надо учитывать отношения конкуренции для всех участников, независимо от того, по какой категории сил они проходят.

Топографическая съемка бизнес-ландшафтов

Обсудив модели, используемые для нанесения на карту бизнес-ландшафтов, можно непосредственно приступать к такому нанесению. Первый шаг в этом процессе - нанесение границ участка общего ландшафта, который надо подробно описать, идентифицировав при этом типы участников, чьи интересы требуется

Конент (content) - текстовая, графическая и звуковая информация, содержащаяся на веб-страницах. - Прим. ред.

учесть. Следующий шаг - это идентификация, иногда и калибровка основных отношений между рассматриваемыми участниками. Конечный шаг - адаптация этих отношений или их формирование, чтобы они обеспечили максимальную рентабельность. Хотя указанные шаги, возможно, придется делать несколько раз - в виде повторяющегося цикла - в любом случае их легче всего рассматривать по очереди.

Шаг 1. Нанесение границ

Для большинства аспектов стратегии бизнеса полезно представить участников, непосредственно влияющих на рентабельность бизнеса, крупным планом, а не рассматривать их действия с точки зрения экономики в целом. В операционном плане перед лицом, разрабатывающем стратегию, встает проблема - насколько широко или узко следует подходить к нанесению на карту бизнес-ландшафта.

Составляющие анализа, обычно используемого в деловой прессе или другими провайдерами популярной информации, часто для этого не подходят. Поэтому, если это возможно, их следует изменить. Например, отрасль легковые автомобили и грузовики , часто используемая в деловой прессе, для большей части целей должна быть разделена на две: автомобили и грузовики , так как покупатели, конкуренты и даже поставщики в этих двух сегментах обычно сильно отличаются друг от друга.

Следует разобраться в официальных определениях статистического характера, например в терминах Стандартной промышленной классификации (SIC), применяемой в США с 30-х годов. В ней при четырехзначной классификации проводится различие между легкими транспортными средствами, снабженными мотором, и пассажирскими автомобилями, попадающими в одну категорию, и грузовиками и автобусами, относимыми к другой. Однако такой подход объединяет в одну группу легкие грузовики с тяжелыми, даже если первые часто используются для личных бытовых целей*.

Указанные напоминания о предосторожностях можно дополнить несколькими принципами, используемыми для установления границ.

1. Не ограничивайтесь при рассмотрении только непосредственными конкурентами, использующими тех же самых поставщиков и ту же самую технологию для производ-

Стандартная промышленная классификация в настоящее время заменяется Североамериканской системой классификации отраслей, обеспечивающей лучшую основу для задания границ бизнес-ландшафта.

ства аналогичных продуктов; включите и непрямых конкурентов, предлагающих товары и услуги, близкие субституты продукции вашей компании. При узком подходе очень легко проглядеть имеющиеся и потенциальные технологические субституты, а также технологии- агрес-соры , способные удовлетворить потребительские запросы, если не в настоящем, то в будущем. Такие ошибки исключения могут оказаться очень опасными. Чтобы этого не произошло, компании, имеющие (потенциально) общих потребителей или общие технологии, также должны включаться в границы, задаваемые на карте. Таким образом, имеет ли смысл анализировать легковые автомобили и легкие грузовики как часть одной и той же карты или нет, зависит как от степени заменяемости по спросу этих двух товарных серий (субституты с точки зрения потребителя), так и того, в какой мере ноу-хау и производственное оборудование могут использоваться и здесь, и там (субституты с точки зрения поставщика).

2. Идентифицируйте важных поставщиков дополняющих составляющих, а также возможности, связанные с субститутами (как это предлагается в модели чистой ценности). Следует признать, это усложняет восприятие общей картины. К тому же один и тот же участник может одновременно выполнять роли конкурента и поставщика дополняющих составляющих или может переходить последовательно от одной роли к другой. Брандербургер и Нейлбафф назвали это эффектом Джекилла и Хайда .

3. Игроки, не входящие в число предложенных типов в модели пяти сил или в модели чистой ценности, возможно, также должны быть включены в анализ. В частности, важно учитывать нерыночные отношения с правительством, медийными средствами, группами активистов и общественностью, а также с другими участниками, о которых не говорилось, но с которыми существуют отношения рыночного характера.

При идентифицировании участников, которых необходимо включить в анализ, можно легко попасть в одну из трех ловушек. Во-первых, часто анализ фокусируется только на уже имеющихся участниках; однако в него следует включить и новых, и потенциальных участников. Во-вторых, об участниках необходимо думать в терминах четких субкатегорий, а не широких ка-