тегорий, идентифицированных в рамках аналитических моделей, обсуждавшихся до этого. Например, трудно провести точный анализ остроты угрозы, вызванной напряженными отношениями с поставщиками, если не учитывать у поставщика субкатегорию особой значимости - его работников. В-третьих, участников следует точно и постоянно классифицировать с точки зрения перспектив бизнеса, ради интересов которого и проводится анализ. Если вернуться к примеру производства стали интегрированного типа, в ходе обсуждений проблем этой отрасли иногда наблюдается многократное переплетение взаимодействия участников, приводящее к появлению внешне очень запутанной ситуации. Например, здесь конкуренты нередко являются поставщиками для собственных покупателей!

Большинство из сохраняющихся неопределенностей при установлении границ бизнес-ландшафта, где действует ваша компания, связаны со следующими параметрами масштаба по основным координатам:

горизонтальный охват - рынки продукции;

вертикальный охват - цепочки ценности;

географический охват - локальные, региональные и/или национальные границы.

Горизонтальный охват

Горизонтальный охват уже рассматривался в примере автомобилей/легких грузовиков для пассажиров. Когда непонятно, относится ли узкое горизонтальное определение к сегменту отрасли или к отдельной отрасли, возможно, целесообразно проанализировать отрасль в обоих вариантах - и широком, и узком. Узкое определение фокусирует анализ, а широкое не позволяет упустить из виду неожиданных новых конкурентов. Если окажется, что из-за различий между сегментами проанализировать широкое определение отрасли очень трудно, следует определять ее узко.

Вертикальный охват

Ключевой аспект вертикального охвата - вопрос, сколько звеньев, связанных между собой вертикально, должно включаться в рамки отрасли? Например, следует ли осуществлять анализ добычи бокситов, получения оксида алюминия, производства алюминия и продукции из алюминия независимо друг от друга? В целом, если для продаж третьим сторонам между вертикальными

звеньями существует конкурентный рынок, то при определении отраслей эти звенья следует разделить; если нет, их следует оставлять в единой цепочке. В приведенном выше примере наиболее тесной связью в вертикальной цепи производства алюминия является связь между добычей бокситов и получением оксида алюминия, поскольку большинство предприятий по получению оксида алюминия привязаны к одному источнику бокситов. Наиболее свободная связь - это связь между предприятиями, занимающимися получением алюминия, и производителями продукции из алюминия, поскольку производители могут купить алюминиевые слитки на Лондонской и других товарных биржах. Если конкуренты специализируются на отдельном звене, есть смысл рассматривать это звено как отдельную отрасль.

Географический охват

В данном отношении вопрос ставится так: следуют ли физически отдельные рынки рассматривать как обслуживаемые одной отраслью или разными. Например, есть ли смысл проводить отраслевой анализ только американской фармацевтической отрасли или целесообразнее рассматривать фармацевтическую отрасль в глобальном масштабе? Такие аспекты могут возникнуть в отношении как локальных и региональных, так и национальных границ. Ключевым критерием при их определении будет вопрос, в какой степени конкурентные позиции на различных географических рынках действительно независимы. Из-за необходимости и важности амортизации огромных расходов на исследования и разработки, взаимозависимость между рынками у фармацевтических компаний более тесная, чем у стальных. Это позволяет предположить, что для фармацевтической отрасли характерен более широкий географический охват.

По каждой из указанных координат могут встретиться дополнительные сложности, например, если конкуренты существенно различаются с точки зрения выбранных ими уровней охвата. В таких ситуациях определения отраслей могут быть у соперников разными. Иногда, может быть, полезно в обобщенном виде идентифицировать стратегические группы в рамках всей отрасли: это группы соперников, конкурирующих одними и теми же способами, за одних и тех же потребителей или взаимодействующих непосредственно в рамках каждой группы, чем с конкурентами из других стратегических групп. Так, в автомобильной отрасли производители дорогих автомобилей составляют отличную от других производителей стратегическую группу. Отдельные показатели ее деятельности независимы от других участии-

ков автомобильной отрасли, особенно производящих продукцию для массового рынка.

Чтобы обобщить сущность первого шага, скажем, что идентифицирование участников с точки зрения кого оставить для анализа, а кого можно из него исключить для менеджеров задача достаточно трудная. В ее решении должны помочь предложенные здесь принципы и рекомендации.

Шаг 2. Нанесение на карту основных отношений

Основой для нанесения на карту отношений между участниками выступает предварительная идентификация участников, которые обязательно должны быть включены в анализ. Такие карты могут составляться для двух разных целей. В реальной жизни встречаются обе, хотя, как правило, не одновременно в одной и той же компании. Один подход связан с калибровкой отношений в количественных параметрах или по крайней мере с точки зрения разбиения их на отдельные категории (например, категорирование на тех, кто обладает небольшой, средней или значительной рыночной мощью). Это позволяет получить систему поддержки принимаемых решений, похожую на традиционную. Другой подход делает ставку на теоретические модели, по крайней мере гарантирующие, что лицам, принимающим ключевые решения, основные отношения понятны в полной мере. Оба указанных подхода позволяют добиваться успеха, что неоднократно продемонстрировано на практике. При нанесении на карту бизнес-ландшафта в конечном счете оба подхода приводят ко многим одинаковым последствиям. Здесь мы особое внимание уделим трем таким последствиям.

Информационные требования

Оба подхода требуют получения и интеграции огромного объема информации о конкурентной среде. Эта проблема осложняется необходимостью оценивать изменения, происходящие со временем в отношениях или в ситуациях, необходимостью, которая обычно обуславливает не разовое нанесение ландшафта бизнеса на карту, а постоянное его отслеживание. Из-за этого постоянные издержки на создание и использование системы непрерывного сканирования окружающей среды становятся значительными. Однако такое сканирование предоставляет полезные исходные составляющие и для других форм анализа, связанного со стратегией, например анализа потребителей, анализа технологий или оценивания стратегических альтернатив.