Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 [ 94 ] 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

бы этим занимался не директор организации по финансовым вопросам в одиночку, а комитет по аудиту или совет директоров компании, так как эти структуры, как полагают специалисты, менее чувствительны к цене.

Адаптация, хотя и важный, но не единственный стратегический процесс, могущий происходить под влиянием динамики бизнес-ландшафта. Вид бизнеса может и сам играть более активную роль в формировании окружающей среды, стараясь сделать ее более подходящей для себя. Это было показано в большом числе последних публикаций, где демонстрировалась важность наличия стратегической перспективы или предвидения. Возможности сформировать или изменить уже сформировавшиеся бизнес-ландшафты наиболее очевидны для динамичных сред, таких как мультимедийные средства, но такое происходит и в более старых и зрелых отраслях.

Хотя стратегии, направленные на изменения прежних бизнес-ландшафтов, часто связаны с высокими рисками, вознаграждение в случае успешной их реализации может быть очень большим. Рассмотрим, как Nintendo изменила бизнес видеоигр во второй половине 80-х годов, после того как в период между 1982 и 1985 гг. из-за потока программного обеспечения низкого качества, хлынувшего на рынок, объем их продаж сократился более чем на 95%. Nintendo с самого начала уделяла большое внимание установлению таких отношений с другими участниками, которые позволили бы и расти размеру пирога, и увеличению ее возможности получать большую долю создаваемой ценности. Поэтому компания разрабатывала часть контента самостоятельно и ежегодно ограничивала число внешних разработчиков, обеспечивая при этом симметричность их продвижения в разработках и одновременно требуя от них эксклюзивности предоставляемого материала. С точки зрения спроса она ограничила предложение картриджей с играми, поступающих розничным торговцам, и настаивала на стабильности цен при перепродажах, стараясь, чтобы ни один из них не доминировал над другими.

Резюме

Анализ ландшафта требует внимательного рассмотрения не только непосредственных конкурентов, но и участников других классов, влияющих на потенциальную прибыль отдельных видов бизнеса. Учитывая неопределенность - кто входит в состав участников и кто оказывается за его пределами - необходимо четко идентифицировать участников. Это важнее, чем правильность



нанесения границ участка бизнес-ландшафта, который должен быть показан на карте подробно. Дело в том, что идентификация различных типов участников задает основу для нанесения на карту отношений между ними. Следует принять во внимание и отношения сотрудничества, и конкуренцию. Кроме того, нанесение на карту должно осуществляться в динамичном режиме, поскольку эти отношения со временем могут меняться и действительно меняются.

Конечная цель нанесения на карту бизнес-ландшафта - предложение способов, при помощи которых виды -бизнеса могут адаптироваться к ландшафту, где они действуют, или изменить его в своих интересах. Поэтому анализ ландшафта часто рассматривается как исходная точка для многих действий, связанных с разработкой стратегии.



Анализ макросреды: что происходит за пределами отрасли

Нарайанан

Drexel University

Лайм Фаэй

Babson College

и Cranfield School of Management

Виды бизнеса - большие и малые - вынуждены реагировать, когда ежедневные газеты громогласно сообщают о событиях в политической, социальной, экономической, экологической или институциональной среде, т.е. макросреде за пределами границ отрасли, в которой действует организация. Демографические изменения, переход к интегрированной глобальной экономии, изменения в составе правительства, экологические нарушения и технологические инновации - эти и множество подобных событий так или иначе влияют на эволюцию отраслей и на стратегию организаций. Поэтому своевременная подготовка к подобным разрывам в макросреде должна стоять у менеджеров на первом месте. Однако анализ стратегии, практикуемый во многих организациях, уделяет только поверхностное внимание прогнозированию и оцениванию изменений в макросреде. И только несколько по-настоящему передовых организаций периодически проводят своего рода репетиции стратегического



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 [ 94 ] 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195