Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 [ 95 ] 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

реагирования на возможное появление разрывов в среде. В этой главе показано, что для создания и реализации обоснованной стратегии постоянный анализ ее макросреды действительно важен*.

Как правило, в учебниках по стратегии и на практике макросреде уделяется очень мало внимания. Это происходит, даже когда существуют явно выраженные причины, побуждающие менеджеров ее отслеживать, прогнозировать и оценивать будущее.

Многие виды трансформации и разрывов, с которыми сталкиваются отрасли, вызываются изменениями в макросреде. При приближении XXI в. научные прорывы, развитие технологий, дерегулирование, новые подходы к судебным процессам и новых законы, связанные с консюмеризмом, породили широкий поток возможностей и угроз в таких различных отраслях, как авиаперевозки, телекоммуникации, химические вещества, продукты питания и программное обеспечение. Прогнозируемые демографические изменения (старение представителей поколения беби-бума ) заставили многие отрасли сфокусировать свое внимание на более пожилых группах людей, становящихся основными потребительскими сегментами. Одновременно происходят и другие сложные социальные трансформации, например доля семейных пар, имеющих детей, снизилась с 45% в начале 70-х годов до 26% в 1998 г., что заставило многие отрасли существенно пересмотреть свои маркетинговые планы.

Примеры, приведенные в данной главе, показывают, что компании, сумевшие стать первыми среди тех, кто воспринимает изменения в макросреде и пользуется ими, могут получить большие преимущества по сравнению с конкурентами.

Организации, проводящие репетиции и тренировки, как следует стратегически реагировать на появление разрывов в макросреде, неожиданно представляющие новые рыночные возможности, во многом опережают других. Такой подход может создать ценную организационную компетенцию, связанную с управлением изменениями.

В этой главе использована работа Liam Fahey and VK. Narayanan. Macroenvironmental Analysis for Strategic Management. - St. Paul, MN: West, 1986.



Только за счет отыскания новых рынков, создаваемых из-за изменений в макросреде, менеджеры могут реализовать на практике императив роста, доминирующий в настоящее время при создании стратегий в большинстве организаций, действующих в бизнесе. Компании понимают: независимо от того, насколько хорошо они осуществляют реструктурирование (добавление новых видов бизнеса к уже существующим или изъятие отдельных видов бизнеса из своего портфеля) и проводят реинжиниринг (улучшение оперативной эффективности), результаты по этим направлениям сами по себе не могут привести к постоянному росту объема продаж, маржи и прибыли. Менеджерам необходимо понимать, что слишком часто наилучшие возможности для роста - это результат событий, даже незначительно изменяющих макросреду, и непрогнозируемые изменения в макросреде могут угрожать даже самым лучшим планам.

Прежде чем продолжить обсуждение, необходимо четко выяснить, какие цели ставятся перед анализом макросреды, что в него не входит. Подобно любому оцениванию бизнеса с точки зрения будущего, цель анализа макросреды не в том, чтобы предсказать, что произойдет, поскольку это невозможная задача. Анализ макросреды может выполнить следующее:

Помочь понять как текущие, так и потенциальные изменения во внешней среде любой отрасли. На практике доминирующее внимание часто получают текущие изменения - обычно за счет потенциальных изменений. Однако, как свидетельствуют многие примеры, приведенные в данной главе, для организации важны оба типа указанных перемен.

Предоставить важные исходные составляющие для стратегического менеджмента. Одного понимания изменений недостаточно. Хотя мы все время побуждаем компании культивировать у себя способности выявлять и оценивать изменения, по-настоящему ценным результатом анализа макросреды является его вклад в создаваемые стратегии.

Способствовать развитию в организации стратегического мышления. Понимание текущих и потенциальных социальных, экономических, политических, экологических, технологических и институциональных изменений может помочь организации по-новому взглянуть на многие вещи. Если из этой области привести только один пример, то анализ технологического изменения



может поставить под сомнение ее способности создавать и запускать на рынок продукты, превосходящие продукцию конкурентов.

Однако указанные результаты анализа макросреды можно реализовать только в том случае, когда аналитики* готовы признать необходимость заняться трудной, но необходимой задачей осмысления последствий этих изменений. Большое число примеров в этой главе показывает, что основное предназначение анализа - выявить слабые изменения в макросреде и разобраться в них. В частности, последствия изменений макросреды (с точки зрения текущих и будущих стратегий организации) никогда сами по себе не будут очевидными; это всегда продукт или результат решений аналитиков.

В следующих параграфах дается определение макросреде, подробно рассматриваются ее основные сегменты: социальные, политические, технологические, экономические, экологические и институциональные. Показано, каким образом можно учесть изменения макросреды: как их отслеживать, сканировать и прогнозировать. Приведены две наиболее широко используемые методологии анализа макросреды: сценарии и матрицы влияния. Рассмотрено интегрирование анализа макросреды в разработку стратегии и ее реализацию. Чтобы показать процесс и результаты анализа макросреды более всесторонне (см. пример 9.1), в качестве примера взята деятельность корпорации Monsanto Corporation.

Понимание макросреды

Чтобы разобраться во взаимодействиях между организацией и ее макросредой, полезно представить эту среду в наглядном виде, как это сделано на рис. 9.1. Согласно этому представлению, бизнес действует в пределах нескольких слоев или уровней внешней среды.

Внешняя среда на уровне задачи охватывает потребителей, поставщиков и конкурентов, составляющих ближайшую среду компании. Многие из повседневных операций компании включают виды деятельности или принимаемые решения, связанные имен-

Аналитик - термин, используемый на всем протяжении этой главы при ссылках на каждого специалиста, занимающегося любым аспектом анализа макросреды. Это может быть линейный менеджер любого уровня или сотрудник офиса, которому поручено проведение анализа макросреды.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 [ 95 ] 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195