Прежде всего, несмотря на свои относительно небольшие размеры, Food Machinery являлась мировым лидером с точки зрения объемов производства, а на мой взгляд, и качества продукции по всем трем направлениям своей деятельности. Это давало ей преимущества в масштабе деятельности; как крупный производитель, фирма могла осуществлять производство с низкими издержками.

Далее, компания имела чрезвычайно сильные позиции на рынке по сравнению с конкурентами. Потребители высоко оценивали ее продукцию. Фирма имела собственную сбытовую сеть. Более того, оборудование для консервирования, уже установленное и действующее на многих предприятиях, включало элемент дополнительного скрытого рынка запасных частей и замены оборудования.

К этой здоровой основе бизнеса прибавлялось самое интересное. У фирмы имелся исследовательский отдел высочайшего уровня, если говорить о компаниях ее размера. Компания работала над доводкой нескольких видов оборудования, представлявших новую и достаточно перспективную продуктовую линию. В их числе механическая машина для очистки груш от кожуры, впервые предлагавшаяся промышленности, первая механическая машина для удаления косточек из персиков и оборудование для искусственного окрашивания апельсинов. (Наиболее сочные апельсины, производившиеся в определенных районах и обладавшие хорошими потребительскими свойствами, оказывались менее конкурентоспособными на рынке из-за того, что не привлекали домохозяек своим цветом.) Только один раз за всю оставшуюся жизнь мне довелось встретить компанию, на горизонте которой маячил столь солидный относительно размеров самого бизнеса объем долларовых поступлений от потенциально успешных новых продуктов, как в случае Food Machinery в период 1932-1934 годов.

К тому времени я уже достаточно многому научился, чтобы понимать, что, каким бы привлекательным ни казался бизнес сам по себе, этого недостаточно для того, чтобы

гарантировать успех. Не менее важным условием являлся человеческий фактор - качество руководства компанией. Слово качество я использую одновременно для характеристики сразу двух понятий. Первое - это деловые качества и способности, которые, в свою очередь, можно разделить еще на две группы. Одна из них включает умение вести повседневные операции с эффективностью выше средней. К повседневным я отношу тысячу разных дел, которыми заняты управляющие, начиная с постоянного поиска путей производства лучшего и более дешевого продукта и заканчивая достаточно плотным контролем за состоянием дебиторской задолженности. Другими словами, искусство оперативного управления подразумевает умение выполнять лучше других множество самых разных задач, имеющих отношение к повседневному функционированию бизнеса.

Но в деловом мире управленческая компетенция в наивысшем своем проявлении предполагает еще и умения совсем иного рода. А именно - смотреть вперед и строить долгосрочные планы, которые обеспечат предприятию значительный рост в будущем, не подвергая его в то же время финансовым рискам, способным повлечь за собой кризис. Во многих компаниях руководители чрезвычайно сильны в одном из этих двух аспектов, но для большого успеха надо быть сильным в обоих.

Деловые качества - это лишь одно из двух требований к персоналу компании, которые я считаю абсолютно необходимыми, чтобы рассчитывать на эффективность инвестиций. Второе можно в общем виде обозначить как цельность личности , что указывает одновременно и на честность, и на личную порядочность людей, возглавляющих компанию. Все, кто получил свой первый опыт инвестирования накануне краха 1929 года, имели возможность наблюдать очень яркие примеры того, насколько важны эти качества. Собственники и менеджеры компаний всегда стоят ближе к делам компании, нежели рядовые акционеры. Если управляющие компании реально не ощущают себя попечителями акционе-

ров, то рано или поздно последние недосчитаются значительной доли того, что им причитается по справедливости. Если управляющие озабочены в основном своими личными интересами, не следует ожидать, что они создадут команду эффективно действующих и лояльно настроенных по отношению к акционерам менеджеров - а это абсолютно необходимо, когда бизнес перерастает размеры предприятия, эффективно контролируемого одним-двумя руководителями.

В те мрачные времена глубокой депрессии делающая свои первые шаги Food Machinery Corporation представлялась мне, как, впрочем, представляется и теперь, по прошествии многих лет, необычайно привлекательной именно с точки зрения человеческого аспекта. Джон Крамми, президент Food Machinery Corporation и зять основателя John Bean Manufacturing Co., был не только чрезвычайно компетентным руководителем компании, имеющим высокую репутацию у клиентуры и работников фирмы, но еще и глубоко религиозным человеком, который жил, непреложно следуя высоким моральным принципам. Главный инженер компании был блестящим разработчиком концептуальных конструкторских идей. Очень важно, что в их разработке он придерживался направлений, которые могли обеспечить продукции надежную патентную защиту. Наконец, чтобы нам завершить с описанием сильных качеств этой небольшой команды, упомянем, что Джон Крамми убедил своего зятя Пауля Дэвиса (который вначале противился этому) отказаться от казавшейся многообещающей карьеры в банковской сфере и присоединиться к руководству компании, чтобы придать силу и консерватизм ее финансовой составляющей. Действительно, поначалу Пауль Дэвис так сопротивлялся этому шагу, что согласился только на то, чтобы взять на год отпуск в банке и помочь семейному бизнесу в первый, самый трудный год после слияния компаний. Но за этот год он так заинтересовался заманчивыми перспективами, открывавшимися перед компанией, что решился на то, чтобы остаться в ней навсегда. Позднее, в качестве пре-