точном. Но эти цифры могут и ввести в заблуждение, если вы не располагаете также и другими сведениями. Одна из причин заключается в том, что компании очень по-разному подходят к вопросу, что же включать в издержки НИ-ОКР. В одной компании к ним могут быть отнесены такие инженерные расходы, которые большинство экспертов вообще не считают исследованиями, поскольку в действительности они представляют собой подгонку существующего продукта под спецификации конкретного заказчика. Напротив, в другой компании издержки по эксплуатации экспериментального оборудования для принципиально нового продукта будут отнесены на счет производственных, а не исследовательских расходов. Большинство экспертов посчитали бы это чисто исследовательской функцией, поскольку она направлена непосредственно на получение ноу-хау, требуемого для производства нового продукта. Если бы все компании составляли отчеты, используя единую методологию учета, то относительные цифры, характеризующие объемы исследований, проделанных различными хорошо известными компаниями, могли бы выглядеть совсем иначе, нежели те, которые часто используются в финансовых кругах сегодня.

Ни в одной другой сфере деятельности предприятий вы не найдете таких больших вариаций между различными компаниями в соотношении затрачиваемых средств и получаемых выгод, как в НИОКР. Даже среди компаний, которые признаны управляемыми наилучшим образом, эти вариации доходят до двух к одному. Это означает, что какие-то компании из этой категории получают на каждый затраченный ими на исследования доллар в два раза больший доход, чем другие компании этой же группы. Если включить сюда и середнячков, различие в эффективности НИОКР между лучшими и посредственными компаниями станет еще заметнее. Во многом это объясняется тем, что успехи в создании новых продуктов и технологических процессов уже достигаются не усилиями гениальных одиночек,

а командами хорошо обученных специалистов различного профиля. Один из них может быть химиком, другой - специалистом в области физики твердого тела, третий - металлургом, четвертый - математиком. Уровень квалификации этих специалистов - это только часть необходимого для достижения выдающихся результатов. Обязательно должны быть лидеры, способные координировать работу столь разных специалистов и поддерживать их движение к общей цели. Как следствие, большая численность команды или высокий рейтинг исследователей в одной компании могут оказаться менее действенными, чем эффективная организация работы исследователей как единой команды - в другой.

Но координация разнородных технических компетенций в хорошо подогнанной команде и стимулирование всех членов команды к достижению максимальной эффективности труда, осуществляемые руководством фирмы, являются далеко не единственными видами координаторской деятельности, от которой зависит достижение результата в НИОКР. Почти столь же важны тесная и детальная координация деятельности исследователей, работающих над тем или иным проектом, и специалистов, владеющих проблемами и производства, и продаж. Налаживание такого тесного взаимодействия между исследованиями, производством и продажами является непростой задачей для руководства фирмы. Но если она не решена, то новая продукция, как в конце концов выясняется, зачастую конструктивно такова, что либо не может быть произведена с низкими издержками, либо при низких издержках оказывается недостаточно привлекательной для рынка. Такие плохо скоординированные НИОКР обычно дают на выходе продукты, уязвимые перед натиском более эффективных конкурентов.

Наконец, существует еще один тип координации, который необходим для получения максимальной отдачи от расходов на НИОКР. Это координация с высшим руководством. Возможно, лучше назвать это пониманием фунда-

ментальной природы коммерческих исследований, проявляемым высшим руководством. Проекты НИОКР нельзя ни расширять в благоприятные в коммерческом плане годы, ни резко сокращать в плохие, не увеличивая в огромной мере общую величину издержек на достижение желаемых целей. Ударные программы, столь любимые некоторыми топ-менеджерами, возможно, иногда бывают необходимы, но часто они ведут к лишним расходам.

Ударная программа часто выглядит так: часть исследовательского персонала внезапно изымается из проектов, над которыми они работали, и концентрируется на иной задаче, решение которой может быть в данный момент важным, но часто не оправдывает тех побочных разрушений, к которым приводит. Сущность успешного коммерческого исследования состоит в том, чтобы отбирать только то, что обещает дать отдачу, в несколько раз превышающую в долларовом выражении издержки НИОКР. Однако после того как проект запущен, нельзя позволить себе урезать или ускорять его с учетом состояния бюджета компании или других внешних факторов, поскольку это неизбежно увеличит общие издержки относительно полученных выгод.

Похоже, что некоторые топ-менеджеры не понимают этого. Менеджеры ряда электронных компаний, небольших, но преуспевающих, на удивление мало опасаются, как мне доводилось слышать, конкуренции одного из гигантов отрасли. Такое странное благодушие по поводу способности намного более крупной и сильной компании производить конкурентоспособные продукты связано не с отсутствием уважения к индивидуальным способностям исследователей или с незнанием того, сколько денег систематически затрачивается компанией на НИОКР или как много можно сделать на эти средства. Скорее, чувство безопасности породила продолжающаяся из года в год у компании-конкурента практика проведения исследований, при которой плановые проекты прерываются ударными про-