бы лучше на самом деле, прошло еще слишком мало времени, но пока сравнительные рыночные котировки обеих компаний, как представляется, оправдывают такой шаг.

Однако за переводом инвестиций в другую компанию был и другой мотив, который, если оглянуться назад, покажется менее оправданным. А именно - обеспокоенность тем обстоятельством, что химический бизнес American Cyanamid, в отличие от фармацевтического, не так быстро приводил к увеличению нормы прибыли и организации новых высокодоходных продуктовых линий, как рассчитывали инвесторы. Обеспокоенность этими факторами усилилась в связи с отсутствием ясности, насколько крупными издержками обернется попытка компании обосноваться в бизнесе акриловых волокон - в высококонкурентной текстильной отрасли. И хотя доводы были справедливы, инвестиционное решение все же могло оказаться неверным - из-за блестящих перспектив фармацевтического отделения Lederle. Эти перспективы стали проясняться уже после продажи акций. Возможности нового большого скачка в способности отделения приносить доход в среднесрочной перспективе были сконцентрированы, во-первых, на новом и очень многообещающем антибиотике, а во-вторых - на достаточно большом на тот момент времени рынке для орально принимаемой живой вакцины полиомиелита (область, в которой компания лидировала). Эти обстоятельства ставят под сомнение правильность решения избавиться от акций American Cyanamid, и только время сможет внести окончательную ясность в вопрос, не было ли оно инвестиционной ошибкой. Поскольку изучение ошибок может быть делом еще более полезным, чем анализ прошлых успехов, мы, даже рискуя показаться слишком самонадеянными, выскажем предложение, что читатель, серьезно заинтересованный в улучшении своих навыков инвестирования, отметит для себя последние несколько абзацев и перечтет их уже после ознакомления со следующей главой - Когда продавать .

Теперь позвольте вернуться к другому (и более свежему) примеру такого рода возможностей, существующих для покупки акций. В первом издании написано следующее:

В какой-то мере схожая ситуация имела место во второй половине 1957 года с Food Machinery and Chemical Corporation. Эти акции охотно покупали несколько крупных институциональных инвесторов. Намного большее число, похоже, считали, что, хотя акции вызывают интерес, прежде чем начать их приобретать, следует получить от компании разъяснение по ряду вопросов. Чтобы понять такое отношение, необходимо обрисовать предысторию вопроса.

Накануне Второй мировой войны компания ограничила сферу своей деятельности диверсифицированной линией производства машин. В результате блестящего управления и не менее блестящих инженерно-конструкторских разработок инвестиции в Food Machinery оказались в числе самых успешных вложений предвоенного периода. Затем, во время войны, компания не только добавила связанную с ее машиностроительным бизнесом линию по производству артиллерийских установок, в чем достаточно преуспела, но и выстроила диверсифицированный химический бизнес. Это обосновывалось желанием уравновесить циклические явления в машиностроении путем производства потребительских товаров, продажи которых можно будет с годами расширить на основе НИОКР, примерно так, как это уже делалась (и весьма успешно) в артиллерийском и машиностроительном отделениях компании.

К 1952 году были приобретены четыре самостоятельные компании, преобразованные в четыре (ныне пять) отделений. Все вместе они дают немногим менее половины общего объема продаж, включая продажи, связанные с артиллерийским бизнесом, или чуть более половины, если учитывать только основную часть бизнеса, не связанную с оборонными заказами. До того как быть приобретенными, как и в первые годы после их приобретения, эти химические компании чрезвычайно отличались друг от друга. Одна из них

была лидером на быстро растущем секторе рынка, имела высокий уровень рентабельности и технический престиж в отрасли. Другая компания находилась в сложном положении из-за устаревшего оборудования, низкого уровня рентабельности, низкой трудовой мотивации. Если характеризовать приобретения в среднем , они оставляли желать много лучшего в сравнении с действительными лидерами химической отрасли. В некоторых случаях это было производство промежуточных продуктов, без производства основных сырьевых компонентов. В других - производились как раз многие такие компоненты, но продуктов, создаваемых на их основе и с более высокой нормой рентабельности, выпускалось мало.

Выводы финансовых кругов относительно всего этого были достаточно однозначными. Машиностроительные отделения компании с ежегодным темпом роста 9-10 процентов (что сравнимо с темпами роста в химической отрасли), демонстрирующие способность год за годом создавать новые коммерчески выгодные продукты и хорошо их продавать, располагающие заводами, на которых издержки являются одними из самых низких для соответствующих производств, представляют собой первоклассные объекты для инвестиций. Однако пока химические отделения той же компании не покажут более высокого уровня рентабельности, не дадут других свидетельств внутреннего потенциала, у инвесторов не возникнет и особого желания вкладывать средства в компанию, представляющую комбинацию обоих бизнесов.

Тем временем руководство продолжало упорно работать над разрешением этой проблемы. Что оно сделало? Первым делом была сформирована команда высших руководителей - путем продвижения руководителей внутри компании и набора специалистов со стороны. Эта новая команда расходовала средства на модернизацию старого оборудования, разработку нового и НИОКР. Без расходов на оборудование, возмещаемых обычным путем, невозможно провести круп-