числа работников, способных занять должности в высшем звене управления, когда возникнет такая необходимость, и обеспечивая им необходимую подготовку. Затем, спускаясь все ниже по иерархической цепочке, следует обращать пристальное внимание на то, как проводится аналогичная работа менеджерами данного уровня в отношении подчиненных им сотрудников.

Означает ли это, что компания, квалифицируемая как объект консервативных инвестиций, должна ограничиться исключительно продвижением сотрудников изнутри организации и не набирать их извне , за исключением приема на работу молодых специалистов, только начинающих карьеру? Если компания растет очень быстро, она может испытывать настолько острую потребность в дополнительном персонале, что у нее просто не окажется времени подготовить на все новые должности своих сотрудников. Более того, даже наилучшим образом управляемые компании временами нуждаются в квалифицированном специалисте, обладающем специальными знаниями и профессиональными навыками, которые настолько далеки от основной области деятельности компании, что специалистов этого профиля внутри организации просто нет. Примером такого рода может быть работник, обладающий знаниями в определенной области права, или страхования, или одной из естественных наук, мало связанных с основным направлением деятельности компании. Кроме того, эпизодический прием на работу в компанию людей со стороны имеет дополнительный плюс: могут появиться новые точки зрения на обсуждаемые в корпорации проблемы, свежие мысли и идеи, содержащие вызов представлению о том, что принятый в организации подход является лучшим или единственно верным.

Но в большинстве случаев инвестиционные достоинства чаще несут в себе компании, выдвигающие людей преимущественно изнутри . Так происходит потому, что все компании, имеющие самые высокие инвестиционные рейтин-

ги (это необязательно самые крупные и самые известные), действуют согласно набору организационных процедур, разработанных и приспособленных под собственные нужды и особенности. Если эти процедуры были действительно эффективны, то всегда бывает трудно, а иногда практически невозможно, переучивать тех, кто долго к ним привыкал. Процесс адаптации сопряжен с издержками, которые тем выше, чем выше организационный уровень, на который попадает новый работник. Не могу привести цифр в подтверждение, но, по моим наблюдениям, в наилучшим образом управляемых компаниях удивительно большое число высших менеджеров, попавших в самые верхние эшелоны управления, выпадают из компании уже через несколько лет.

В одном инвестор может не сомневаться: если у крупной компании появилась необходимость взять со стороны нового главного руководителя, это верный признак того, что в управлении компанией не все благополучно, как бы хорошо все ни выглядело на поверхности, например в последних отчетах о доходах. Вполне может случиться, что новый президент проделает замечательную работу и со временем выстроит вокруг себя настоящую управленческую команду, так что больше такая встряска организации уже не потребуется. А следовательно, со временем акции компании смогут заслужить внимание мудрого инвестора. Но перестройка может стать очень длительным процессом и быть сопряжена с риском; так что инвестор, который обнаружит такого рода события в одной из компаний, в которую вложены его средства, поступит правильно, если подвергнет критическому разбору проведенные им инвестиционные операции, чтобы проверить, насколько здравыми были положенные в их основу суждения.

Любой инвестор, который хочет знать, преобладает ли в администрации влияние одного человека или в ней действует хорошо слаженная команда (правда, последнее еще не говорит о том, насколько эта команда эффективна), может

воспользоваться достаточно универсальным способом. Годовой размер жалованья, получаемого топ-менеджерами всех публичных компаний, известен из протоколов голосования акционеров компании. Если оклад человека номер один в компании очень сильно отличается от окладов следующих за ним двух-трех высших руководителей - это настораживающий сигнал. Если шкала вознаграждений опускается плавно, то все в порядке.

Для получения оптимальных результатов инвестору недостаточно того, чтобы управленческий персонал компании работал как одна команда и имелся подготовленный резерв для замены вышестоящих руководителей. Требуется еще, чтобы было как можно больше людей, в которых, говоря словами Эда Хеллера, присутствует живое начало , - людей изобретательных и имеющих решимость не оставлять все как есть , пусть даже дела идут в данный момент удовлетворительно, но постоянно вносить существенные улучшения. Таких людей находить трудно. Компания Motorola, Inc. достаточно долго проводила работу с кадрами, на которую в финансовых кругах обращали совсем мало внимания или вовсе ее не замечали. Однако результаты показывают, что в этой области достижения могут быть куда более значительными, чем принято думать.

В 1967 году руководство компании осознало, что быстрый рост, ожидаемый в ближайшие годы, неизбежно повлечет за собой увеличение численности менеджеров на верхних уровнях системы управления. Было решено подойти к проблеме с головы . В том же году Motorola открыла Институт высших руководителей в городе Оракл, штат Аризона. Руководители оказались в обстановке, далекой от повседневной рутины офисов и заводских цехов. Обучение в институте преследовало две цели. Перспективные, подающие большие надежды сотрудники компании получали подготовку в вопросах, выходящих далеко за границы их непосредственных должностных обязанностей, с тем чтобы подготовиться к возможному назначению на более ответ-