ственные посты. Высшее руководство компании получало дополнительную важную информацию о степени готовности этих менеджеров к продвижению.

В период формирования института часть скептически настроенных управляющих сомневалась, оправдают ли результаты потраченные средства. Были сомнения, а наберется ли вообще в компании хотя бы сотня сотрудников, талантливых настолько, чтобы их специальная подготовка оказалась оправданной с точки зрения организации. События показали, что скептики глубоко заблуждались. В институте ежегодно формируется пять-шесть групп по четырнадцать человек в каждой. К середине 1974 года эту школы прошли свыше 400 сотрудников Motorola, и многие из них, включая нескольких действующих вице-президентов, проявили в процессе обучения способности, которые даже и не предполагались ранее. Люди, причастные к организации обучения, считают, что с точки зрения компании в настоящее время потребность в обучении и его эффективность даже выше, чем раньше. По мере того, как с ростом самой компании растет занятость, появляется уверенность, что работников с высоким потенциалом роста в компании хватит для того, чтобы деятельность института продолжалась и дальше - неопределенно долго . С точки зрения инвестора, все это свидетельствует о том, что даже компании, растущие темпом много выше среднего, при известной доле изобретательности способны растить нужных им специалистов и менеджеров внутри компании. В результате они сохраняют конкурентные преимущества, не подвергая себя значительному риску поставить весь бизнес под угрозу, что часто случается, когда быстрорастущая компания должна искать таланты на стороне, и в большом количестве.

Каждый человек - индивидуальность, неповторимая личность, уникальные черты которой отличают ее от всех остальных. Точно так же каждая корпорация имеет свой неповторимый почерк , вырабатывая свой особый способ ведения дел , который в некоторых компаниях форма-

лизован в четко прописанных процедурах, а в других может оставаться и неформализованным. Чем успешнее компания, тем вероятнее, что в каких-то направлениях своей политики и в процедурах она уникальна и неповторима. Это особенно верно по отношению к компаниям, которые продолжают добиваться успеха уже долгое время. В отличие от индивидуумов, черты характера которых мало меняются по достижении ими периода зрелости, способ ведения дел той или иной компании подвержен влиянию не только внешних событий, но зависит также и от реакции на эти события разных людей, отличающихся в своей индивидуальности, которые сменяют друг друга у руля организации.

Как бы сильно ни различались политика и процедуры, установленные разными компаниями, существуют три момента, которые всегда должны в них присутствовать, чтобы акции заслуживали долгосрочных инвестиций консервативных инвесторов.

1. Компания должна осознавать,

что мир вокруг нее изменяется

в стремительно возрастающем темпе

Корпоративное мышление и корпоративное планирование должны быть настроены на то, чтобы подвергать ревизии и сомнению - и не от случая к случаю, а снова и снова - все то, что делается в компании сегодня. Принятые способы ведения дел должны тщательно анализироваться, чтобы компания могла быть уверенной - насколько позволяет нам наше человеческое несовершенство, - что это действительно лучшие способы. Заменяя старые методы на новые, чтобы приспособиться к изменившимся условиям, надо признать сопутствующий этому риск и принимать его, если он не выходит за известные пределы. Нельзя продолжать придерживаться старых способов ведения дел только потому, что они хорошо работали в прошлом и освящены традицией, даже если с ними так удобно. У компании, окостеневшей в своих действиях, которая не стремится постоян-

но себя изменять, остается только один путь - путь вниз. Напротив, руководство ряда крупных компаний, которое предпринимало целенаправленные усилия по формированию структур, позволяющих компаниям легче приспосабливаться к изменениям, обеспечило своим акционерам поразительно высокий уровень вознаграждения. Пример тому дает Dow Chemical Company, достижения которой за последние десять лет превосходят, по мнению многих, достижения любой другой крупной химической компании в США, а возможно, и в мире. Пожалуй, самым значительным примером отхода от прежних способов ведения дел , осуществленным Dow, можно считать разбиение системы управления на пять обособленных структур по географическому признаку (Dow USA, Dow Europe, Dow Canada и т.д.). В компании полагали, что только таким способом можно быстро разрешать проблемы, возникающие на местах, за счет оптимального приспособления к местным условиям и преодоления бюрократической неэффективности, часто сопутствующей компаниям большого размера. Сухой остаток, если процитировать президента компании Dow Europe, состоит в следующем: Сегодня вызов нам бросают компании-сестры [Dow], действующие по всему миру. Именно они, а не наши прямые конкуренты демонстрируют прирост стоимости, заставляющий нас стремиться быть первыми . С точки зрения инвестора, самая важная особенность этой перестройки заключена, наверное, не в том, что она произошла, а в том, что это случилось, когда объем продаж Dow был гораздо меньше, чем у многих других многонациональных компаний, которые продолжали успешно действовать привычными способами. Другими словами, изменения и усовершенствования в компании возникли под влиянием новаторских раздумий о том, как сделать работоспособную систему еще лучше, а не как вынужденная реакция на кризисную ситуацию.

Это лишь один из многих способов, к которым прибегала эта пионерная компания, чтобы покончить с прошлым