ради достижения поразительных результатов в состязании со своими конкурентами. Еще один пример - шаг, совершенно беспрецедентный для промышленной компании. Начав с нуля, Dow добилась успеха, управляя швейцарским банком на правах полного собственника. (Этот банк понадобился компании для того, чтобы лучше финансировать экспортные операции.) И вновь руководство, не колеблясь, порвало с прошлым, принимая определенный риск на ранних стадиях этого проекта, завершившегося, однако, реальным усилением компании.

Можно приводить множество других примеров из послужного списка компании. Но вспомним еще только один, чтобы показать, насколько разнообразными могут быть области, затрагиваемые подобными действиями. Значительно раньше большинства других компаний Dow не только осознала необходимость расходовать значительные суммы на предотвращение загрязнения окружающей среды, но поняла, что для прорыва в этой области требуется нечто большее, нежели увещевания из штаб-квартиры. Было очень важно добиться сотрудничества управляющих среднего звена. Было решено, что самый надежный путь к этому - обратиться к денежным стимулам для тех, от кого это непосредственно зависит. Их поощряли искать прибыльные способы переработки загрязняющих веществ в пользующуюся спросом продукцию. Дальнейшее вошло уже в анналы истории бизнеса. Использовав на полную мощность энергию высшего руководства компании, заводских менеджеров и инженеров-химиков высокой квалификации, Dow добилась того, что стала первой по ряду позиций, относящихся к проблеме уменьшения загрязнения окружающей среды, чем снискала расположение многих организаций и групп защитников окружающей среды, чье отношение к бизнесу обычно весьма негативно. Вероятно, еще важнее, что Dow благодаря этому смогла избежать проявлений недружественного отношения к себе жителей большинства городов и населенных пунктов (хотя и не всех), в которых рас-

положены заводы компании. Она смогла добиться этого при очень незначительных дополнительных издержках, а в некоторых случаях и за счет прибыли от операций.

2. Должны предприниматься осознанные и постоянные усилия, в основе которых - реальные действия, а не пропаганда, с тем чтобы все работники в организации, на каждом ее уровне, начиная с только что принятых в компанию синих воротничков или белых воротничков и заканчивая высшим руководством, были убеждены, что их компания является хорошим местом работы

Этот мир устроен так, что большинство из нас должны отдавать многие часы работе, которую мы выполняем за заработную плату, даже если предпочли бы вместо этого потратить часть времени на занятия по своему усмотрению и развлечения. Большинство людей признает, что это необходимо. Но когда администрация способна убедить всех своих работников, а не только нескольких человек из числа топ-менеджеров, что ею делается все возможное для создания хороших условий труда и что она заботится о своих работниках и считается с их интересами, то выгоды, полученные компанией в виде более высокой производительности труда и более низких издержек производства, могут значительно перевесить затраты на проведение в жизнь такой политики.

Первый шаг в ее установлении - добиться, чтобы с работниками на деле (а не только в разговорах на эту тему) обращались с уважением, считались с ними. Около года назад я прочел в газетах сделанное профсоюзным руководителем одной из крупнейших компаний страны сообщение, что администрация вынуждает рабочих конвейерной линии обедать, не смыв с рук масло и ржавчину (при том, что хватает и

раковин, и кранов), сокращая до минимума время перерыва на обед. Акции компании не представляли для меня интереса по другим причинам, поэтому я не проверял, основывались обвинения на фактах или были сделаны в пылу эмоциональных баталий, разгорающихся на переговорах по заработной плате. Но если так оно и было, одного этого, на мой взгляд, достаточно, чтобы осторожные инвесторы не держали в своем портфеле акций этой компании.

Помимо уважительного и вежливого обращения есть много разнообразных путей, ведущих к достижению большей лояльности работников компании: пенсионные схемы и схемы участия в прибылях, хорошо налаженные потоки коммуникации сверху вниз, к работникам всех уровней, и от них к руководству фирмы. Если в вопросах, затрагивающих всех работников, компания проявляет открытость, не только сообщая им о том, что происходит и какие решения приняты, но и объясняя почему, такое обращение способно предупредить возникновение напряженности в трудовых отношениях. Еще важнее, может быть, знать реальные установки и мнение работников, особенно если они негативные. Может дать положительный эффект и возможность пожаловаться на начальника, не подвергаясь за это наказанию со стороны тех, на кого жалуются; хотя бывает нелегко следовать политике открытых дверей из-за того, что много времени тратится впустую на разбор жалоб работников со странностями и отклонениями . Решения по жалобам должны приниматься быстро. Долго тлеющие конфликты, как правило, обходятся дороже любых других.

Яркий пример преимуществ, обеспеченных путем формирования единства цели с работниками компании, дает программа Персонал - эффективность , реализованная Texas Instruments. История этой программы - великолепный пример того, как блестящее руководство компании стойко придерживается однажды выбранной политики, совершенствуя ее, даже если внешние влияния вынуждают к частичной перестройке и изменению ориентации. С первых