готовляется самой компанией в точном соответствии с собственными потребностями и спецификациями. Но еще важнее, что Campbell, ведя бизнес в широких масштабах, может разместить заводы в стратегически важных точках, чтобы охватить территорию всей страны, что создает двойное преимущество: более короткий путь фермерской продукции на консервные заводы и более короткое в среднем расстояние от консервного завода до супермаркетов. Поскольку суповые консервы являются продуктом с достаточно большим весом, то доля транспортных издержек, если сравнивать с ценами, у консервов значительна. В результате менее крупным производителям, имеющим всего один-два завода, конкурировать в масштабе национального рынка значительно труднее. И еще один, возможно самый важный фактор: поскольку Campbell является признанной торговой маркой (покупатель знает продукт и ищет его, заходя в супермаркет), управляющие магазинами автоматически отводят ему видное место на стеллажах и достаточно большие площади. И наоборот: обычно они неохотно делают это для конкурирующих с ней фирм, которые не известны или малоизвестны. Выгодное размещение на полках магазинов помогает продавать супы фирмы и является еще одним фактором, помогающим компании номер один закрепиться на вершине, фактором, крайне обескураживающим потенциальных конкурентов. Столь же обескураживающе действует на них рекламный бюджет Campbell, который в расчете на одну проданную банку консервов дает гораздо более низкие издержки, чем у конкурирующих компаний с гораздо меньшим объемом производимой продукции. По приведенным выше соображениям, данная конкретно взятая компания обладает значительными внутренними силами , защищающими ее норму прибыли. Однако, чтобы картина была полной, надо отметить и факторы, действующие в противоположном направлении. Когда собственные издержки Campbell начинают расти - особенно резко эта тенденция проявляется в периоды высокой инфляции, -

компания не может допустить, чтобы цена для потребителя поднялась значительнее, чем средний рост на продукты питания, иначе может произойти сдвиг спроса от супов к другим продуктам. Еще серьезнее то, что у Campbell есть главный конкурент, с которым не приходится вести борьбу большинству других компаний. При значительном удорожании производства и росте потребительских цен этот конкурент может отнять значительную часть рынка компании Campbell. Речь идет об американской домохозяйке, которая ведет сражение за семейный бюджет, готовя супы из купленных в магазине продуктов у себя на кухне. Мы упомянули это обстоятельство, просто чтобы показать, что даже когда масштабы деятельности дают огромные конкурентные преимущества, этого факта самого по себе недостаточно для обеспечения высокой рентабельности.

Масштабы деятельности - отнюдь не единственный инвестиционный фактор, способный поддерживать в течение очень длительного времени значительно более высокую прибыльность и инвестиционную привлекательность одних компаний в сравнении с другими. На наш взгляд, очень интересный случай являет собой производитель в технологических отраслях, чья продукция определяется не какой-то одной областью науки, а сразу двумя или, еще лучше, несколькими. Если это успешно действующая фирма, уже утвердившаяся на рынке, конкурировать с ней крайне трудно. Попробую пояснить на примере. Предположим, кто-то разработал электронное устройство, которое обещает новые значительные по объемам рынки как в сфере производства компьютерной техники, так и в приборостроении. Существует много компаний в обеих cd>epax, чьи специалисты способны скопировать и воспроизвести как техническую начинку , так и программное обеспечение, составляющие основу нового продукта. Поэтому если рынок этого продукта представляется достаточно большим, то скоро может обостриться конкурентная борьба, и в результате прибыли относительно менее крупной фирмы, осуществившей но-

вовведение, окажутся незначительными. В таких областях деятельности эффективно работающая крупная компания имеет существенное преимущество. Многие подобные продуктовые линейки продаются только при поддержке продаж сетью сервисных услуг по обслуживанию и ремонту техники непосредственно у клиентов по месту их расположения. Крупная, утвердившаяся на рынке компания обычно такой сетью уже располагает. Для небольшой недавно созданной компании, представляющей новый продукт, организация такой сети - дело чрезвычайно трудное и дорогостоящее. Еще труднее такой компании убедить потенциального покупателя, что она располагает достаточной финансовой мощью не только для создания такой сети на время активных продаж нового продукта, но и для того, чтобы сохранить эту сеть в будущем. Более того, если мы говорим, что в прошлом новичкам большинства сегментов рынка электроники, пусть и с замечательными новыми продуктами, было очень трудно установить свое лидерство (хотя нескольким компаниям это все же удалось), то в будущем сделать это станет еще труднее. Происходит это по причине все увеличивающейся доли полупроводников как в объеме все более широкой номенклатуры продукции, так и в ее техническом ноу-хау. Ведущие компании-изготовители электронных устройств сегодня обладают по крайней мере такой же компетентностью в этой сфере, что и компании, находящиеся в верхних строчках списка производителей компьютеров и инструментов. Примером может служить впечатляющий успех, которого Texas Instruments достигла в растущем поразительными темпами производстве карманных калькуляторов, в то время как производители, пришедшие на рынок первыми, столкнулись с серьезными трудностями.

Теперь обратите внимание на то, как может сместиться равновесие, если производство продукта предполагает не просто технологию, основанную на технической начинке из электроники и программном обеспечении, а сочетание