вышает одну деталь 60% времени, или 2 детали 90% времени. Таким образом, чтобы достигнуть уровня обслуживания 84%, необходимо хранить 2 детали (т.е. выбрать больший показатель уровня запасов).

ПРИМЕР 17

Спрос на красные розы с длинными стеблями в маленьком цветочном магазине приближен к распределению Пуассона со средним значением 4 дюжины в день. Прибыль от роз $3 за дюжину. Непроданные в первый день цветы уценяются и реализуются на второй день по цене $2 за дюжину. Предположим, что все уцененные цветы бывают проданы. Каков оптимальный уровень запаса?

Решение: ЬЧ

Сз=$3 Се = $2 SL.-= 33 = 0,60

j Получим совокупные показатели частоты из таблицы распределения Пуассона (Таб-лица С в приложении) для среднего значения 4,0:

Сравните уровень обслуживания с совокупными показателями частоты. Чтобы получить уровень обслуживания по меньшей мере 0,60, нужно хранить как минимум четыре дюжины роз.

Наконец, отметим еще один момент о дискретном уровне запасов: если рассчитанный уровень обслуживания точно равен совокупной вероятности, связанной с одним из уровней запаса, то существует два эквивалентных уровня запаса с минимальными долгосрочными издержками - с равной вероя гностью и со следующей по величине. В предыдущем примере, если бы соотношение было равно 0,629, то нам было бы все равно: хранить четыре дюжины роз или пять.

Производственная стратегия

Материальные запасы-это важная часть любого дела, но содержание слишком больших запасов совершенно ни к чему. Одна причина в том, что запасы маскируют проблемы; они помогают мириться с проблемой, вместо того чтобы решать ее. Другая причина в том, что содержание запасов обходится достаточно дорого. Следовательно, самая мудрая рабочая стратегия заключается в сокращении запасов, (1) уменьшая объем заказов и (2) поддерживая минимальный резервный запас.

Японские производители используют партии меньшего объема, чем их западные коллеги, потому что у них разный подход к формированию стоимости хранения запасов. Помимо обычных компонентов (например, хранение, погрузка-ра:5гру:п<а. старение), японцы учитывают возможные издержки от нарушения производственного процесса, невозможность разместить оборудование и рабочих ближе друг к другу (что стимулирует взаимодействие, общение и обмен информацией), и скрытые проблемы, связанные с качеством продукции и поломками оборудования. Когда всеэти факторы учтены, стоимость хранения становится больше, - и даже гораздо больше.....чем до

этого. EOQ (экономичный объем заказа) с пересчитанной (повышенной) стоимостью хранения показан на рисунке 11-18. Напоминаем, что стоимость содержания и стоимость заказа в точке EOQ одинаковы. Повышение стоимости хранения делает ее линию на графике более крутой, и пересечение ее с линией стоимости заказа происходит при меньшем количестве, отсюда меньший EOQ.

Конечно, можно не соглашаться с подобным подходом и утверждать, что все учтенные японцами расходы не имеют особого значения. И все же западные производители должны, возможно, по-новому взглянуть на стоимость хранения запасов и пересчитать ее в сторону повышения.

Пересмотренная стоимость хранения СС

Объем партии

Рис. 11-18. Пересмотренная (увеличенная) стоимость хранения приводит к меньшему EOQ (экономичному объему партии)

Объем партии

Рис. 11-19. Сокращение стоимости заказа/подготовки оборудования к работе, и стоимости хранения приводит к значительному уменьшению объема партии

Еще один фактор, который может потребовать уменьшения размера партии, - это стоимость подготовки оборудования или стоимость осуществления заказа. 140ЖН0 привести бесчисленное число примеров, когда научно-исследовательские разработки позволяли сократить эти расходы. Однако, если сокращение расходов за счет стоимости хранения происходит из переоценки этой стоимости, -то сокращение расходов за счет стоимости заказа или стоимости подготовки оборудования возможно только при активной модернизации и совершенствовании рабочего процесса. Действуя совместно, эти факторы сокращения расходов могут привести к значительному уменьшению объема партии заказа (рисунок 11-19).

Дополнительное сокращение запасов можно получить за счет сокращения резервного запаса. Для резервного запаса важные факторы -сроки исполнения заказа и изменчивость этих сроков. Уменьшение времени исполнения заказа приведет к сокращению резервного запаса. Всего этого можно добиться работой с поставщиком, выбором поставщика близко от потребителя, и переходо.м к меньшим производственным партиям.

Для достижения подобной экономии очень удобен метод А-В-С. Это значит, что необходимо проверить все фазы рабочего процесса, и с наиболее перспективными с точки зрения возможного совершенствования (класс А) следует работать в первую очередь. Достаточно быстро полученные результаты продемонстрируют руководству и всем сотрудникам все преимущества такой стратегии и вызовут еще большее желание продолжать работу по совершенствованию.

Наконец, важно убедиться, что все учетные данные по материальным запасам аккуратны и актуальны. Установленные показатели расходов по хранению, заказам, подготовке оборудования и времени исполнения заказов следует периодически пересматривать и корректировать по мере необходимости.

Заключение

Хорошо поставленное управление запасами - это, как правило, признак хорошей организации работы предприятия. Уровень запасов должен быть тшательно спланирован, чтобы сбалансировать стоимость хранения запасов и поддержания достаточного уровня обслуживания потребителей. Успешное управление запасами требует системы отслеживания использования запасов, точной информации о спросе и сроках исполнения заказа, реалистической оценки различных расходов, связанных с запасами, и системы приоритетов для классификации предметов запаса и для распределения действий по управлению запасами.

Модели, описанные в данной главе, применимы в тех случаях, когда спрос на запасы независим. Описаны четыре класса моделей: EOQ (экономичный объем заказа), ROP (точка возобновления заказа), модель с фиксированным интервалом и однопериодная модель. Первые три модели применимы, когда неиспользованные единицы запаса можно перенести на следующий период. Однопериодная модель работает, когда неиспользованные единицы запаса невозможно использовать в другом периоде. Модель EOQ отвечает на вопрос, сколько заказывать; а модель ROP помогает определить, когда заказывать и особенно полезна в ситуации, когда меняются показатели спроса или сроков исполнения заказа. Модель ROP учитывает такие факторы как уровень обслуживания и резервный запас. Если время между заказами фиксировано, то работает модель F 01 (модель фиксированного интервала заказа). Однопериодная модель используется для предметов со сроком годности один период. Формулы для моделей, описанных в данной главе, представлены в таблице 11-4.