Новые стратегии

Традиционные производственные стратегии обычно ставили целью сведение к минимуму затрат или модификацию изделий. Не отказываясь от этих стратегий, многие организации принимают сейчас новые стратегии, кото-= *ж , я = ч основаны на качестве и/или времени (сроках). J Стратегия, основанная на Основанные на качестве стратегии фокусируются i качестве. - стоатегия. ста- й

! вливая во главу критерий ка- Удовлетворении требовании заказчика, вводя пока-jj честеа на всех стадиях про- затель качества на всех стадиях производства. изводства. I При этом критерии качества применяются не

%m!s,m.шve:x..vmaeшm*шшmЛ ТОЛЬКО К КОНСЧНОМу ПрОДуКТу ИЛИ уСЛуге, ПредОСТаВ-

ляемой потребителю, но также ко всем соответствую-

х>-шктг.пт>,тм,<ттттт прОЦСССаМ - ПроеКТИрОВЗНИЮ, ПрОИЗВОДСТВу И

g Стратегии, основанные на послепродажному обслуживанию.

1 фондирующиеся ТаТоТра- Основанные на времени стратегии фокусируются

I щении сроков исполнения на сокращении времени, котороетребуется для выпол-

J производственных задач. нения различных операций (например, для разработки

%.-wf...--mamimX!n9iersvmm4,m9wsrxM И сбыТЭ НОВЫХ ИЗДСЛИЙ ИЛИ уСЛуГ, ДЛЯ реаГИрОВЗНИЯ На

изменение потребительского спроса, для постзвки изделия или предоставления услуги).

Тзким образом организзции стремятся повысить качество обслуживзния потребителя и получить конкурентное преимущество перед соперниками, которым требуется больше времени для выполнения тех же сзмых зздач.

Эти новые подходы быстро получают признзние всего делового мирз. Они вызывают интерес и азарт, потому что они в состоянии кардинально изменить организацию работы компаний. Основанные нз времени стратегии описзны дальше в этой главе, 3 основанные на качестве - в следующей главе.

Стратегии, основанные на факторе времени

Стратегии, основанные на времени, фокусируются на сокращении времени проведения различных операций в производственном процессе. Основная идея состоит в том, что при сокращении времени затраты обычно снижаются, производительность повышается, новые изделия появляются на рынке быстрее, и обслуживзнпе потребителя в целом улучшается.

Организации могут сократить затрзты времени в следующем: Время планирования: это время, котороетребуется на определение угрозы со стороны конкурентов, разрзботку стратегии и выбор тактики, одобрение предложенных изменений производственных мощностей, внедрение новых технологий и т.д.

Время на разработку изделия/услуги: время, которое требуется на разработку и мзркетинг новых или модифицированных изделий или услуг. Время производства; время, которое требуется для производства изделий или услуг. Сюда может входить составление рабочего грзфика, ремонт оборудования, простои, инвентаризация, обучение персонала и т.п.

Время перехода к новой продукции; время, котороетребуется для перехода от производства одного типз изделия (или услуги) к другому. Может включать установку нового оборудовзния, состзвление новых производственных графиков, переход на новые методы или материалы.

Сроки поставок: время, необходимое для исполнения ззказов (постзвок). Время ответа по рекламациям; рекламзциями здесь могут быть жзлобы заказчика относительно качества, срокз поставок и неправильных отгрузок. Жзлобы могут также поступать от служащих относительно условий работы (например, безопзс-ности, освещения, микроклимата), проблем с оборудованием - или проблемы качества.

Материал для чтения

Инновации, основанные на факторе времени

Джордж Сгалк, Мл.

Компания, которая может представить на рынок новое изделие в три раза быстрее своих конкурентов, пользуется огромным преимуществом. Сегодня - в одной облас- , ти промышленности за другой - японские изготовители именно в этом опережают . своих западных конкурентов:

Японские производители могут разработать новый телевизор в три раза быстрее, чем изготовители США.

В производстве одноразовых пластиковых шприцев японские компании могут разработать форму для шприца в три раза быстрее и в три раза дешевле, чем их американские конкуренты.

В автомобильной промышленности японские компании могут создать новое изделие в два раза быстрее (и с вдвое меньшим персоналом) по сравнению с американскими и немецкими конкурентами.

Для скорейшего внедрения в производство своих новых разработок, ведущие японские производители начали использовать производственные технологии, абсолютно параллельные их подходу к гибкому производству:

В производстве японцы ориентируются на краткосрочное производство маленьких партий изделия. Что касается модификации изделий, они предпочитают незначительные усовершенствования в новых изделиях - но делают эти усовер-

i шенствования чаще. В то время как западный подход - более значительные и более редкие усовершенствования. В организации работы по разработке изделия японцы используют фабричные I ячейки - перекрестно-функциональные бригады. Большая часть работы по раз-I работке нового изделия на Западе выполняется функциональными центрами.

f При планировании производства, на японских предприятиях усилена ответст-\ венность на местах - точно так же как децентрализован график разработки из-1 делия. Западный подход к обоим этим процессам (производству и разработке) 1 требует централизованного планирования,

\ Результаты таких выигрышей во времени совершенно разрушительны; попросту I говоря, американские компании теряют лидерство в области технологий и модифи-! каций - а эти области считались основой долгосрочного преимущества экономики I Америки. Если американские компании не сократят сроки разработки и запуска в I производство новых изделий с 36-48 месяцев до 12-18 месяцев, японские произво-I дители легко их обставят. А перехват инициативы потребует еще большего сокраще-I ния циклов.

1 Способность японцев проводить усовершенствования небольшими порциями иллюстрирует пример с воздушными кондиционерами для жилых помещений - в конце концов, всего через пять лет эти небольшие модификации привели к появле-i нию изделия, удивительного по техническому совершенству. Японцы вводят новше-I ства в области производства кондиционеров в четыре раза быстрее, чем их амери-I канские конкуренты; в технологическом плане японские изделия опережают I американские на 7-10 лет.

Взглянем на изменения, проведенные компанией Mitsubishi Electric в производстве тепловых насосов мощностью 3 лошадиных силы, в период с 1975 по 1985 гг. С I 1975 по 1979 гг., компания не делала ничего, кроме изменения металлического кор-

Следующий материал для чтения из Гарвардского Бизнес-обзора (HarvardBusinesr Review) приводит два примера компаний, улучшающих свою конкурентоспособности через изменения временных параметров своей работы.

пуса, частично чтобы повысить эффективность, но главным образом, чтобы сократить j

затраты материалов. В 1979 г. технологический уровень изделия был примерно равен I аналогичному американскому образцу. С этого момента японцы начали выходить ; вперед, а затем существенно увеличили отрыв от американских конкурентов, j В 1980 году компания Mitsubishi внедрила первое крупное усовершенствование: I в новом изделии были использованы устройства, управляющие циклом кондициони- ; I рования. Годом позже компания заменила их микропроцессорами и добавила еще ; I два важных новшества, чтобы увеличить потребительский спрос. Первое из них -; 1 фреоновые линии быстрого соединения . На старой (и на американской) модели из-) делия фреоновые линии были сделаны из медных трубок, которые изгибались, спаи- ; \. вались вместе, очищались, и заполнялись фреоном - операции, которые требуют j большого мастерства для производства действительно надежного кондиционера. I Японцы внедрили быстрое соединение конусовыми брандспойтами - трубки теперь I нужно было только соединить вместе. Второе новшество - упрощенный монтаж. В i старой японской модели (а в американской и до сих пор) каждый аппарат имел шесть < 5 проводов с цветовым кодированием. Появление микропроцессоров сделало возмож-5 ным применение двухпроводной связи с нейтральной полярностью. ; Эти два изменения не улучшали энергетический кпд изделия; они для этого и не ? : предназначались. Цель усовершенствований - изготовление более простого для ус- * ; тановки и надежного в эксплуатации изделия и, таким образом, расширение сбыта и

увеличение потребительского спроса. Благодаря этим новшествам, рынок сбыта за- ; 1 полнился новыми изделиями, а местные подрядчики могли легко их монтировать, I В 1982 г. Mitsubishi представила новую модель кондиционера, технологически i усовершенствованную в процессе производства. Высокоэффективный роторный - компрессор заменил устаревший поршневой. Единица сжатия стала более высокой, < произошла замена теплоносителя и внутренних трубопроводов для лучшей передачи ; высокой температуры. Так как изменился баланс всей системы, электроника также ;

должна была измениться. В результате, энергетический кпд был поразительно улуч- 5 шен.

-1 В 1983 г. Mitsubishi добавила к установке датчики и еще большую компьютерную ; ! мощность для расширения электронного контроля над циклом, и снова улучшила , i энергетический кпд. J

I В 1984 г. Mitsubishi вышла с еще одной моделью изделия, на этот раз с преобра- ! I зователем (инвертером), который еще больше повысил энергетический кпд изделия. ; I Инвертер требовал дополнительного электронного оснащения установки и делал , возможным не имеющий себе равного контроль за скоростью электрического двига- ? теля, - что потрясающе повышало эффективность прибора. I

I Используя основанные на факторе времени инновации, Mitsubishi преобразова- ; ла воздушный кондиционер. Перемены шли постоянно и неуклонно. Все вместе они ?. I обеспечили Mitsubishi - и другим японским компаниям, последовавшим ее приме-I ру - положение технологических лидеров в мировой индустрии воздушных кондици- з ! онеров для жилых помещений.

В 1985 г. в США изготовители кондиционеров только начали обсуждать возмож- t : ность использования интегральных схем в тепловых насосах. Учитывая, что сроки I цикла разработки составляли 4-5 лет, было невозможно представить новое изделие J ! раньше 1989 или 1990 года. Таким образом американские компании оказались на : { десять лет позади японских. Оказавшись в такой ситуации, американские компании 1 I по производству кондиционеров последовали примеру многих американских произ-I водителей, которью потеряли лидерство в технологии; они решили ориентироваться I в производстве своих кондиционеров и компонентов на японских конкурентов. ;

I Рассмотрим замечательный пример Atlas Door, американской компании с 10-I летним стажем. Ее средний ежегодный прирост составляет 15% -в отрасли промыш- ; I ленности с общим ежегодным темпод роста менее 5%. В последнее время ее общий ? 5 доход до уплаты налогов составлял 20% от объема продаж, что примерно в 5 раз i: S выше среднего показателя по промышленности. Atlas не имеет долгов. На десятом , году своего существования компания стала первой по конкурентоспособности в < \ своей отрасли промышленности. }