Текущая система управления запасами

5 Текущая система управления запасами - исполнение заявок на пополнение запа-I сов. Заявки подают начальник склада, менеджер по закупкам или менеджер по про-изводству, - когда они замечают, что уровень наличных запасов стал низким. Кроме I того, заявка производится еще и в том случае, когда кто-либо (или клиент, или работ-р ник сборочного цеха) требует товар, которого не оказывается на складе. I Определенные материально-производственные запасы требуются для сборки I оборудования для автомоек и для изготовления оборудования промышленного при-1 менения. Для сборочных процессов подают точные и своевременные списки необхо-I димых материалов. Материальные потребности производства, необходимые для вы-f; полнения рабочих графиков, обычно известны заранее.

I Большая часть заявок-это заявки на запасные части для ремонта оборудования i на автомойках и на сопутствующие товары, которые там продаются: бумажные поло-1 тенца, моющие и полирующие средства. Поскольку оборудование на мойках исполь-I зуется постоянно и очень интенсивно, существует устойчивый спрос на различные I запчасти для этого оборудования.

I Организация складских помещений хорошо продумана. Детали распределены по секциям, в соответствии с их поставщиком. Число поставщиков сравнительно неве- лико, при этом каждый из них обычно поставляет много разных деталей. Например, j все запасные части от Аллена Брэдли, производителя электромоторов, хранятся в 1 одной секции. Эти детали используются для починки электромоторов и для изготов-i ления моторов и насосов высокого давления, которые работают на каждой автомой-I ке.

I Так как объем продаж запчастей достаточно велик, то на складе заняты два ра-1 ботника - начальник склада и его помощник. Один из них непосредственно занят ! выполнением заказов покупателей. Многие клиенты лично заказывают необходимые : им детали и сопутствующие товары. Крометого, принимаются и заказы по телефону. г. Их доставка производится в тот же день почтовой службой United Parcel Service.

В сборочном цехе имеются запасы, которые хранятся прямо на полу. Это деше-; вые детали, которые бывают нужны ежедневно: например, гайки, болты, винты и ; очистители. Их закупка в год обходится достаточно дешево. К сожалению, часто бы- вает так, что в сборочном цеху не хватает какой-то из этих деталей и сборочным ли-f ниям приходится простаивать, иногда даже достаточно долго.

Канцелярская бумажная работа сведена к минимуму. Списки с наименованием и I количеством проданных товаров составляются непосредственно при каждой прода-i же. Если в сборочном цеху нужны детали, не хранящиеся на полу цеха, то кто-либо I идет на склад и забирает нужный материал. Контрольные записи для предметов, хра-I нящихся непосредственно в цехах, не ведутся.

В прошлом году было закуплено 973 вида различных запчастей на сумму $314673. Хотя компания не использует компьютер, имеются достаточно точные данные о том, сколько денег было истрачено на приобретение каждого вида запчастей. Анализ данных показал, что $220684 было затрачено на закупку всего лишь 179 видов деталей.

К счастью для Harvey Industries, большая часть закупаемых деталей имелась в наличии - или у производителя, или у оптового поставщика. Если обнаруживалась нехватка какого-либо наименования, то для пополнения запаса требовалось всего I два-три дня .

Вследствие недавних неудач и убытков Harvey Industries, у ее аудиторской I фирмы возникли сомнения в дальнейшей способности компании вести дела. Не так t давно компания продала часть свободной площади, примыкающей к производствен-5 ным корпусам, чтобы выручить средства для погашения своих финансовых обяза-I тельств.

: Новый президент

с Ввиду недавней кончины владельца компании, трастовый отдел Банка Милуоки (в качестве попечителя собственности) взял дела компании в свои руки и назначил нового i президента. Новый президент выявил много проблемных зон, одна из которых - не-

правильное управление материальными запасами. Он пригласил вас в качестве консультанта, чтобы получить от вас рекомендации по пересмотру системы управления запасами. Какими будут ваши рекомендации и что лежит в их основе?

(Источник: данный практический пример подготовил Дональд Ф.Кондит из Лоурен-совского технологического университета, Саутфилд, штат Мичиган, скорее в качестве темы для обсуждения на занятиях, а не в качестве примера эффективной или неэффективной производственной практики. Материал был представлен на собрании ассоциации Midwest Case Writers Assotiation в 1984 году и одобрен для международного распространения. Перепечатано с разрешения.)

;,. ,sfiisiiiis -;- :-. r:-- .г<.г<; шпл: Случай из практики

Компания DEWEY STAPLER

Отправитель: Мартин Крейн, менеджер по продажам Получатель: Аллен Грейс, президент компании

Дорогой Аллен!

Итак, это был чрезвычайно неудачный год. Мы недополучили 10-15% прибыли t практически во всех районах - а я связывал с этим годом такие надежды! Мы счита- , ли, что открыв четыре новых региональных склада (вместо поставок из одного центрального), мы повысим уровень обслуживания клиентов. Последний склад был от- : крыт в конце прошлого мая, как раз перед началом летнего сезона с его пиковым спросом. Возможно, часть проблемы - это простое отсутствие опыта работы с сетью складов. Но я думаю, что основа проблемы гораздо глубже.

Наши складские работники имеют право хранить на складе месячный запас то- вара. Я знаю, Вы убеждены, что именно наша новая программа во много раз увели- чила наличные запасы в этом году. И все же я не могу понять, почему месячный запас, распределенный по четырем региональным складам и одному основному - это боль- , ше, чем месячный запас на одном основном складе. В конце концов, месячный 1 запас - это месячный запас и только, как на него ни смотреть. !

Я считаю, что основная проблема - это наша система обслуживания. Наш тор-говый персонал деморализован. Они не могут отправить заказ со склада, потому что на складе его нет. Конечно, 40% всех заказов по-прежнему отправляется с главного склада. Мне сообщили, что такие заказы исполняются в первую очередь, а заявки на пополнение запасов на региональных складах откладывают в долгий ящик.

Аллен, нам совершенно необходимо решить эту проблему. Не имеет смысла держать торговых представителей в районах, если у нас нет необходимых товарных запасов для материального обеспечения их работы. Я предлагаю, чтобы к заявкам на пополнение запасов на региональных складах и к заказам от клиентов относились одинаково. Нужно обращаться со складами как же, так с клиентами. В сущности, склады - это наши крупнейшие клиенты и обращаться с ними следует соответственно. Кроме того, я предлагаю пересмотреть систему поддержания месячных запасов. ? Нужно снять ограничения. Позвольте сотрудникам складов самим определять уро- j вень запасов - такой, какой они считают необходимым, чтобы поддерживать прода-жи. Я думаю, что моим региональным менеджерам нужно встретиться с работниками региональных складов и обсудить, что и когда действительно нужно заказывать.

Аллен, эта новая программа с региональными складами разочаровала меня не меньше, чем Вас. Я знаю, Вы озабочены тем, что запасы растут, но я, откровенно говоря, отношу это на счет неудачного менеджмента на нашем головном предприятии. Я действительлно считаю, что производственники плохо понимают наши про-блемы в регионах и не дают нам необходимой поддержки. Без этого у нас нет никаких .

шансов получить запланированную долю прибыли. Вместо того, чтобы заниматься проблемами сбыта, мне приходится большую часть времени играть роль исповедника и утешителя (полкового капеллана!) для своих павших духом сотрудников.

Искренне Ваш, Мартин.

J Отправитель: Роберт Эллерс, менеджер по товарным запасам J Получатель: Аллен Грейс, президент компании

; Уважаемый м-р Грейс!

5 Вы спрашивали меня о том, как бы я ответил на письмо Мартина Крейна от 5 i января. Я не знаю, с чего начать. Эта программа складов, мы из-за нее действительно I совершенно замотаны.

{ Мы думали, что когда появятся дополнительные склады, то мы просто перерас-J пределим наши запасы между ними. Вместо этого, нам пришлось значительно повы-\ сить уровень запасов. У нас нет никакого плана работы складов. Заявки - это все, что I мы видим, у нас нет информации о положении на складе на момент получения заказа. I На выполнение заказа отпускается всего две-три недели. Затем наступает момент \ прозрения. Обнаруживается нехватка определенного товара. Есть заказ клиента - и i есть заявка на пополнение запасов на складе. Насколько срочно складу нужен этот I товар? Действительно ли он там нужен? Зато мы знаем, что клиенту он действительно нужен. Вынужден признать, что на практике мы часто ждем того момента, когда на i складе начинают рвать и метать . Очень может быть, что тем самым мы наносим 5 серьезный ущерб качеству работы с клиентами в регионах.

, М-р Грейс, меня гораздо больше волнует эгог год, чем прошлый. Некоторые склады приобрели вредную привычку поддерживать свои запасы в периоды спада I спроса на очень низком уровне - и все для того, чтобы похвастаться своим прекрас-; ным оборотом. Затем, во время пикового спроса, они ожидают, что я им моментально j пополню запасы. Как будто для этого достаточно повернуть на заводе кран - и товар i хлынет в нужном объеме! У нас на заводе нет места для хранения запасов в период S спада спроса. Нам нужны запасы для обеспечения должного уровня обслуживания во время повышения спроса. При этом рабочие на заводе должны работать постоянно и * в одном ритме. Руководство завода постоянно твердит мне об этом! i Все эти разборки и склоки касательно уровня запасов заставляют меня внести i предложение. Давайте установим объем производственной партии приблизительно F равным трехмесячному запасу. Тогда я смогу отправить трехмесячный запас на каж-I дый склад, и не беспокоиться о них до выпуска следующей партии. Тогда они не смо- гут жаловаться на то, что не получают свою законную долю.

; Есть еще один тревожный фактор, о котором Вы, вероятно, еще не слышали. Наш I менеджер по перевозкам Фрэнк предлагает доставлять товары на склады, располо-i женные на западном побережье, морем. Это значит, что маршрут поставки пройдет i через Панамский канал, - что, в свою очередь, увеличит сроки и снизит гибкость I нашей системы. Он говорит: Гибкость -это ваше любимое дитя. Я говорю о том, как ; сэкономить $50000 на транспортных расходах, и если вам, ребята, придется для I этого побольше повкалывать, то это ваши трудности. Придется - так придется. \ Мистер Грейс, я просто не представляю, что делать. Возможно, одним из реше-; ний проблемы будет компьютерная система, которая свяжет воедино все склады, чтобы можно было скомпенсировать недостаток на одном складе поставкой с другого j склада. В прошлом сентябре я проверял недостающий ассортимент товара на складе : в Атланте, и обнаружил, что при этом практически весь товар имелся в системе. Даже I I! в избытке. То есть, все это было на складе в Далласе, или в Лос Анджелесе, или в : Чикаго, или на головном предприятии. Возможно, что предложенная компьютерная j 5 система будет дорого стоить, но она в состоянии решить наши проблемы с обслужи-1 j ванием.

\ Искренне Ваш,

I Роберт Эллерс. 1