j Продукция компании - промышленные двери. Это изделие с почти бесконечным 1 разнообразием модификаций по ширине, высоте и материалу. Учитывая значение I разнообразия при исполнении заказов потребителя, создание материально-произ-I водственных запасов практически бесполезно; большинство дверей могут быть изго-I товлены только после того, как заказ размещен.

! На практике, промышленности нужно бьшо почти четыре месяца для исполнения I заказа на дверь с нестандартными параметрами или уже распроданного образца. 1 Стратегическим преимуществом Atlas стало время; эта компания могла выполнить I любой заказ в течение нескольких недель. Исходя из этого была разработана такая технология приема заказа, разработки изделия и его производства, система матери- j ально-технического обеспечения, - чтобы движение информации и материалов про- i исходило как можно быстрее и надежнее. ;

Во-первых, Atlas построил моментальное производство. Его концепция доста- j точно проста. Требуются дополнительные инструменты и оборудование, чтобы со- } кратить время перехода на другой производственный процесс; производственный j I процесс определяется видом изделия и планируется таким образом, чтобы начать и закончить все части заказа одновременно. Но даже работа фабрики - важнейший 3 I показатель для общего времени исполнения заказа - по-прежнему занимала 2 1/2 . ? недели от полного цикла поставки изделия. i

\ Во-вторых, Atlas максимально сократил время начальной стадии исполнения за- t I каза, когда заказ впервые принимается и обрабатывается. Обычно, когда заказчик, I дистрибьютор или продавец запрашивал изготовителя о цене и поставке, им прихо- I дилось ждать ответа больше недели. Если же нужного вида двери не было в наличии ] на складе или в производственном плане, или он еще не был разработан, то постав- j I щик тратил впустую еще больше времени, прогоняя запрос по всей системе. ?

I Осознав возможности значительно сократить расход времени в этой части сис-I темы. Atlas сначала ускорил, а потом автоматизировал все процессы обработки зака- 3 ! за, разработки изделия, определения цены и планирования производственного про- \ I цесса. Сегодня Atlas может определить цены и график для 95% всех поступающих j I заказов сразу же, пока клиент еще у телефона. Компания может быстро спроектиро- ; i вать новый специальный заказ, потому что в памяти компьютера хранится вся инфор- I j мация по дизайну и срокам производства всех предыдущих спецзаказов - что значи- ! I тельно сокращает необходимость и объем новых разработок.

i В-третьих, Atlas строго контролирует материально-техническое обеспечение I производства, так чтобы всегда отправлять на строительные площадки только пол- 1 I ностью укомплектованные заказы. Заказы включают большое количество компонен- ? 5 тов. Собрать их все на фабрике и проверить, чтобы они находились в нужной после- 1 I довательности - может стать задачей, требующей много времени. Еще больше времени может потребоваться, чтобы доставить необходимые части к месту сборки I после того, как они прошли начальную отгрузку. Atlas разработал систему отслежи- 1 вания частей, находящихся в производстве, и уже закупленных частей для каждого . заказа, - обеспечивая своевременно прибытие всех необходимых частей к месту от- I грузки - моментальная операция материально-производственного снабжения. < ; Когда Atlas начал производство, дистрибьюторы не были заинтересованы в его I продукции. Существующая дистрибьюторская сеть работала на более крупную конку- ; f рирующую компанию; они не видели причины менять поставщиков, разве что в случае : крупной ценовой скидки. Но поначалу Atlas был слишком маленькой компанией, ! чтобы конкурировать только по цене. Вместо этого, он создал себе имидж компании 1 последней надежды, куда люди обращаются в случае, если их постоянный поставщик s j не может осуществить поставку или не укладывается в сроки. I

i Конечно, учитывая, что средний срок осуществления заказа в этой отрасли про- 5 I мышленности был около четырех месяцев, некоторые заказы неизбежно попадали в I Atlas. И тогда при оформлении заказа, Atlas назначал более высокую цену за свою л i ускоренную поставку. Кроме того, основанный на факторе времени производствен- j I ный процесс также снижал стоимость производства - таким образом прибыль ком-! пании шла из двух источников. \

J Всего через 10 лет, компания уже заменила ведущих поставщиков дверей у 80% I всех дистрибьюторов в стране. Со своим стратегическим преимуществом. Atlas мог I позволить себе быть разборчивым, становясь постоянным поставщиком только для I сильнейших дистрибьюторов.

f Осознав это непрямое наступление, конкуренты не смогли эффективно на него ), ответить. Обычно их взгляды сводятся к тому, что Atlas - мелкий лавочник , который I не может поддерживать свой рост: конкуренты ожидают сползание компании вниз к I среднему показателю по промышленности, по мере того, как она (компания) начнет I расширяться. Но эта реакция - или, скорее, отсутствие реакции - только отражает J полное общее непонимание того, что время является источником преимущества в ! конкуренции. Дополнительные проволочки в обработке заказов только добавляют к - разрыву между ними и лидером, созданному современной стратегией. В то время как I традиционные компании заняты ценами и объемами, новый конкурент извлекает пре-S имущество из фактора времени, сохраняя свою конкурентоспособность и оставляя своих соперников позади.

i: (Источник: George Stalk, Jr. Time - The Next Source of Competitive Advantage. Harvard Business Review, July-. August 1988. Перепечатано с разрешения.)

Скудное производство (Lean Production)

Ремесленное производство - система, в которой высококвалифицированные рабочие используют простые, многофункциональные инструменты для производства маленьких партий нестандартных, сделанных на заказ изделий.

Скудное производство - новый, основанный на факторе времени подход к производству промышленных товаров.

На самой ранней стадии развития промышленности товары изготавливались в процессе ремесленного производства: высококвалифицированные рабочие использовали простые, многофункциональные инструменты и производили продукцию маленькими партиями, согласно спецификациям заказчика, как это описано ниже:

В 1894 году достопочтенный И влин Генри Эллис, состоятельный член Английского Парламента, решил купить автомобиль... Он не пошел к автомобильным дилерам - в те времена их вообще не было. Он не обращался и к английским изготовителям автомобилей - их тоже еще не было.

Вместо этого он посетил знаменитую парижскую машиностроительную компанию Панар и Яевассор (Panhardet Levassor- Pc&Z.) и заказал себе автомобиль. Сегодня компанию P&L помнят только коллекционеры старинных автомобилей и историки, но в 1894 году это была всемирно известная, ведущая автомобильная компания.

Это предприятие начало свою работу - и наступление на потенциальных конкурентов - когда в 1887 году Эмиль Левассор (L из P&L) встретил Готлиба Даймлера, основателя компании, которая сегодня производит машины Мерседес-Бенц . Левассор купил лицензию на производство нового высокоскоростного бензинового двигателя Даймлера. В начале 1890-х годов, компания P&L производила несколько сотен автомобилей в год. Автомобили были разработаны по системе Панар - двигатель был расположен впереди, пассажиры рядами помешались сзади, двигатель приводил в движение задние колеса. Когда Эллис прибыл в P&L (компания была тогда прежде всего изготовителем металлообрабатывающего оборудования, а не автомобилей), он обнаружил классическую ремесленную производственную систему. Рабочая сила компании состояла преимущественно из квалифицированных ремесленников, которые скрупулезно собирали вручную автомобили в очень небольшом количестве.

Эти рабочие полностью знали все принципы и особенности проекта и материалов, с которыми они работали. Более того, многие из них были сами себе хозяева, часто выступающие как независимые подрядчики в рамках предприятия P&L или же, еще чаще, как независи-

Основным источником этого раздела стало превосходное исследование в книге: James P.Womack, Daniel Т..tones, and Daniel Roos. Tlie Machine that Changed the World , New York: Harper Perennial, 1991.

мые владельцы механических мастерских, с которыми компания заключала контракт на производство определенных частей или компонентов.

Оба основателя компании, Панар и Левассор, и их ближайшие помощники отвечали за переговоры с заказчиками по определению точных спецификаций транспортного средства, за осуществление заказа необходимых частей и деталей, и за сборку конечного продукта. Однако М1югие виды работ, включая проект и разработку, выполнялись отдельными мастерскими, разбросанными по всему Парижу.

Один из главных принципов эпохи массового производства - стоимость единицы резко падает с увеличением объема производства - был абсолютно неприменим к ремесленной основе компании P&L. Если бы компания попыталась ежегодно производить 200000 идентичных автомобилей, стои.мость каждого автомобиля, вероятно, не опустилась бы ниже той стоимости, когда собиралось всего 10 автомобилей.

Более того, P&L никогда не смогла бы произвести два идентичных автомобиля, даже если бы они были построены по одним и тем же чертежам. Причины?Подрядчики P&L негюль-зовались единой системой шаблонов, и на машинном оборудовании 1890 года еше нельзя было резать закаленную сталь.

Вместо этого различные подрядчики производили детали, используя слегка различающиеся шаблоны. Затем они пропускали детали через печь, чтобы закалить их поверхность достаточно для последующего интенсивного использования и больших нагрузок. Однако в печи детали часто деформировались, и их необходимо было подгонять, чтобы вернуть им первоначальную форму.

Когда такие детали в конце концов достигали сборочного зала P&L, их спецификации лучшего всего характеризовались словом приблизительные . Работа квалифицированных сборщиков заключалась в том, что брались две первые попавшиеся части и гюдгопялись друг к другу до полного соответствия.

После этого брали трстью часть и подгоняли к двум первым итак далее, пока целое транспортное средство - с его сотнями деталей - не было полностью собрано. Такая последовательная подгонка деталей приводила к тому, что мы называем сегодня . смещением параметров . Таким образом, к тому времени, когда сборщик добирался до последней детали, собранный им автомобиль мог значительно отличаться по своим параметрам от автомобиля на стенде рядом, построенного по тем же самым чертежам. Так как P&L не могли производить идентичные автомобили в массовом количестве, то они и ие ставили перед собой такую задачу. Вместо этого, они сконцентрировались на подгонке каждого изделия к пожеланиям индивидуальных заказчиков.

Они также придавали большое значение рабочим качествам своих автомобилей и высочайшему качеству ручной сборки, когда зазоры между деталями и частями машины были практически незаметны.

Для клиентов, которых Панар всячески обхаживал, это было вполне оправдано. Эти богатые заказчики нанимали себе на службу персональных шоферов и механиков. Поэтому их мало волновала цена, легкость в управлении и простота ремонта и эксплуатации механизма. А вот скорость и неповторимость автомобиля - были очень важны. Несомненно, Ивлин Эллисбыл именно таким, типичным, клиентом. Ему не нуже)! был просто автомобиль; он хотел автомобиль, построенный с учетом его личных потребностей и вкусов. Эллис сообщил владельцам компании, что его вполне устраивают корпус и двигатель P&L, но он хочет, чтобы корпус автомобиля был сделан в Парижской специализированной мастерской.

Крометого, он поставил Левассору условие, которое любому современному автопроизводителю показалось бы абсурдным. Он пожелал, чтобы педали сцепления, тормоза и панель управления были перенесены с правой стороны автомобиля на левую. (При этом его аргументом не было левостороннеедвижение в Англии - в этом случае как раз перенос панели управления на левую сторону был бы ошибкой. Кроме того, рулевое управление оставалось посередине. Скорее, Эллис полагал почему-то, что такая панель управления будет удобнее в пользовании.)

Для P&L требования Эллиса, вероятнее всего, казались простыми и разумными. Так как все части изготовлялись и устанавливались последовательно, было очень просто установить все рычаги с наклоном не направо, а налево и поменять местами соединения. Для современного массового производителя, на подобную модификацию потребовались бы годы - и миллионы или сотни миллионов долларов.

Когда его автомобиль был готов Эллис, в сопровождении механика от компании, усиленно испытывал его на парижских улицах. Потому что, в отличие от современных автомобилей, только что купленная им машина была в полном смысле слова опытной моделью. Только когда Эллис удостоверился, что его новая машина работает должным образом (вполне ве-