i Материал дпя чтения: f

\ Гайки и болты на заводах Японии 1

\ Урбан С.Лехнер

j Если бы американский автомобильный король Генри Форд 1 был жив сегодня, я аб- солютно уверен: он сделал бы то же, что делаем мы с нашей системой производства , I Toyota. :

j - Тайиши Оно, Система производства Toyota (1978) v

ТОЙОТА-СИТИ, Япония. - Изо всех сил пытаясь объяснить, как же Японии все это ? удается , эксперты много говорят о тесных связях между деловым миром и прави- тельством страны, о верности и преданности японских высококвалифицированных : I рабочих своим работодателям. Они отмечают яростную конкуренцию японских ком- I паний на внутреннем рынке, высокие нормы экономии по стране и даже относительно J I небольшое число юристов. j

I Несомненно, все это является частью общей картины. Но некоторые консультан-I ты по вопросам управления производством, изучавшие способы изготовления высо- I кокачественных и конкурентоспособных по цене японских товаров, утверждают: име- I ются и другие аспекты, которые часто упускают из виду. По их мнению, японцы i I показали свое растущее мастерство в организации и управлении производством. i Возможно, у японских менеджеров нет диплома МВА (Master of Business Administra-I tion -- Магистр по управлению производством) или способности разрабатывать круп-j номасшабную деловую стратегию - в чем так сильны их американские коллеги. Но j I они хорошо знают, как управлять заводами. is

S Сегодня все больше понимают, что по меньшей мере часть успеха японцев ос- й I нована на развитии методов производства, которые часто опережают наши собствен- * I ные , - говорит консультант по вопросам управления Рекс Рейд, глава представи- ; i тельства консалтинговой фирмы A.T.Kearney в компании Toyota. ]

I Один из самых интересных примеров мастерства японцев в управлении произ-I водством - это предприятие, хорошо знакомое всем американцам: автомобильная J i компания Toyota, крупнейший зарубежный продавец автомобилей на американском t I рынке.

j Поверьте в их систему

j Руководители компании Toyota не согласны с утверждением, что их способ производ- j ; ства автомобилей лучше, чем все остальные. Их смущают рассуждения о том, как вел { бы себя сегодня Генри Форд, которые приведены в вышедшей в 1978 году книге быв- I шего директора Тойоты по производству Тайиши Оно. Однако все сотрудники компа- i j НИИ по-прежнему верят в то, что господин Оно назвал промышленная система Той- I оты . ;

I Чтобы наглядно представить себе эту систему, посетите завод Цутсуми, который ; I находится в Тойота-Сити, городе с населением 280000 человек, расположенном в I I центральной Японии. В нем разместились 8 из 10 заводов компании Toyota. Среди j других, здесь работает и Мунео Накахара. Из своих 26 лет, 8 лет он проработал в S I компании Toyota. С помощью подъемного крана, которым господин Накахара управ- ? 1 ляет посредством портативного пульта, он поднимает автомобильные двигатели на I подвесную конвейерную линию, которая переносит их к месту монтажа с корпусом I автомобиля. i

I Господин Накахара снимает двигатели на конвейр с маленького грузовика, кото-i рый привез их с автомоторного завода. Только два грузовика, вмещающие всего i лишь 12 двигателей, одновременно прибывают к рабочему месту господина Нака- ? I хара, - таким образом, каждые несколько минут пустой грузовик отправляется назад J i на завод двигателей, а его место занимает новый.

I Это - первая особенность системы Toyota: никаких запасов. На заводах компа- } I НИИ находится ровно столько деталей, сколько их нужно для непосредственного про- изводства - от нескольких минут до нескольких часов, в зависимости от вида детали. ;

!: Когда необходимы новые детали ~ и только когда они необходимы - их доставляют J с другого завода компании или от внешних поставщиков прямо к месту производства. ? Посторонние наблюдатели, которые видели систему Toyota в действии, часто на-S зывают ее системой канбан . Канбан - это японское название бумажной карточки в j прозрачной пластиковой оболочке, которая сопровождает каждый контейнер с дета-ЛЯМИ. (Когда рабочий на линии начинает использовать каждый контейнер, он удаляет 5 канбан и отправляет его обратно к поставщику. Для поставщика это служит сигналом i к отправке нового контейнера.) Но руководство компании считает, что кусок бумаги - это просто инструмент. Управление запасами, как один из аспектов общей системы производства, они называют системой точно-в-срок - just-in-time . . Той же философией руководствуются при координировании производственных I операций на каждом конкретном предприятии. Линия, которая производит сбороч-> ные узлы, производит их ровно столько, сколько нужно для следующей стадии произ- водства. Когда их сделано достаточно, временно начинается производство какого-то другого вида комплектующих. Точно так же, на завершающем этапе производства, f сначала собирают один вид автомобилей, затем другой - маленькими партиями; ровно столько, сколько фактически запросил отдел сбыта компании. Инженеры выравнивают и балансируют производство между линиями, чтобы скоординировать выход продукции без накопления запасов. Они сравнивают сборку автомобиля с ] греблей: все должны работать веслами в едином темпе.

< Они придают очень большое значение тому, чтобы избежать хранения промежугоч-, ной и конечной продукции , - говорит один из руководителей компании Ford в Детройте, который видел эту систему в работе. - Они целиком и полностью отвергают саму кон-

цепцию массового производства.

> Выгоды весьма существенны. Toyota не нуждается в складских площадях для I своих запасов, в людях, которые должны управлять запасами, ей не нужны средства, ; чтобы финансировать запасы. Это сокращает очень многие статьи расходов , - го-

ворит представитель автомобильной компании Nissan, второго по величине произво-i дителя автомобилей в Японии, который применяет систему управления запасами,

сходную с системой своего конкурента.

Кроме того, имеются и побочные выгоды. Поскольку Toyota постоянно вносит изменения в свое оборудование, чтобы выпускать новые товары, рабочие приобрели большую сноровку в ремонте и наладке оборудования. В своей книге господин Оно приводит такой пример: в 1940-х годах переналадка штамповочного пресса требовала от 2 до 3

часов. Сегодня для этого нужно всего три минуты , - пишет господин Оно.

с Система Toyota придает огромное значение поддержанию запасов на минимальном уровне, а кроме того, особый акцент делает на управление качеством. На заводе

Цутсуми повсюду установлены панели с электрическими сигнальными лампочками,

которые показывают состояние дел на каждой сборочной линии. Красный индикатор

обозначает остановку линии из-за возникшей проблемы. На каждом рабочем месте

J есть особая кнопка или шнур для остановки линии. Рабочие проинструктированы ис- i пользовать их всякий раз, когда они думают, что на линии что-то не в порядке, или 1 когда они обнаруживают дефекты в изделии. 1

j Конечно, на этом мы временно теряем продукцию , ~ соглашается Фуджио Чо, I

руководитель отдела управления производством в штаб-квартире компании j Toyota. - Но наш опыт показывает, что остановка линии помогает обнаруживать про- j

блемы на раннем этапе и избежать дурных привычек.

; Другая особенность системы Toyota состоит в том, что компания стремится обу-1 i чить рабочих нескольким специальностям. Работающий на одном оборудовании каж-1 i дые несколько минут переключается на другое. Рабочий, который загружает робот }

стеклоподъемными механизмами, кроме того, снабжает корпуса автомобилей ин-1 i струкциями, в которых рабочим дальше по сборочной линии сообщается, что в них j

нужно монтировать. Такая многопрофильность позволяет компании Toyota эффектив- i нее регулировать использование рабочей силы, когда дела идут не слишком хорошо. Вообще, упаднический образ мыслей характерен для системы Toyota. По боль-1

шей части, она создавалась в конце 40-х- начале 50-х годов, когда компания Toyota j

работала исключительно на внутренний рынок, который был не очень велик. Поначалу

компания руководствовалась традиционными представлениями, что выгоднее всего производить крупные партии товара, но такой образ мыслей привел нас вплотную к банкротству, потому что мы не могли продать свои огромные партии автомобилей , ; - говорит господин Чо. Toyota не могла увольнять рабочих - в Японии действует сис- J тема пожизненной занятости -- поэтому компания стала руководствоваться про- i стой, но радикальной идеей: перепроизводство убыточно. Эта идея до сих пор опре-деляет всю деятельность компании. I

Особые отношения

Разумеется, это спорный вопрос, является ли система Тойоты самым лучшим спосо- Ii бом производства автомобилей, и руководство Тойоты сомневается, что другие авто- мобилестроители охотно примут эту систему. Они отмечают, что среди всего проче- 1 го, требуются особые отношения с поставщиками, чтобы система заработала. з

50 из 250 поставщиков Тойоты размещаются в Тойота-Сити. Им приходится рас- j полагаться поблизости от своего заказчика, чтобы выполнять все эти ежедневные по- I ставки. Руководство Тойоты по-прежнему шокируют сообщения о том, что американ- f ские автопромышленники закупают детали у поставщиков, разбросанных по всей территории Соединенных Штагов, и даже в Европе и Японии. Самый дальний постав-1 щик Тойоты находится в пяти часах пути.

Ну и конечно, у поставщиков должны быть очень тесные рабочие связи с Тойотой, чтобы приспособиться к ее специфическим требованиям. Не удивительно, что многие из поставщиков Тойоты имеют дело только с этим предприятием (или преимущест- венно с ним), и что Тойота владеет крупными пакетами акций у некоторых из самых важных своих поставщиков. Многие поставщики, даже те, чьими акциями Тойота не I владеет, позаимствовали у нее систему для своего производства. Это улучшает их координацию с работой Тойоты и помогает им избежать нагромождения запасов, ко- ji торые Тойота отказывается нагромождать у себя.

Речь не о том, является ли система Тойоты самой лучшей. Речь идет о том, что это очень хорошая система, и о том что Тойота во многом типична для японской про- ? мышленности с ее непрерывным стремлением совершенствовать методы производ- I ства. Когда эксперты обсуждают конкурентоспособность японских товаров на между- народных рынках, они должны помнить об этом.

(Источник: THEWALL STREET JOURNAL, 1981. Перепечатано с разрешения корпорации Dow Jones & Company) t

Статья Урбана Л ехнера Гайки и болты иа заводах Я пении во многом позволяет понять точно-срочный подход к производству и некоторые причины успеха, достигнутого японскими промышленниками. В каком-то смысле, концепция точно-в-срок уже была задействована более половины столетия назад, в огромном промышленном комплексе Генри Форда в Ривер Руж, штат Мичиган:

В последующий период Руж получал все самое лучшее, для него не жалели ничего: лучшие доменные печи, лучшие станки, лучшие лаборатории, лучшие электросистемы, самые эффективные эксперты по вопросам эффективности. В пору его зрелости, в середине 20-х годов, все другие промышленные комплексы были карликами по сравнению с Руж. Он имел полторы мили в длину и три четверти мили в ширину. На его одиннадцати сотнях акров располагались 93 сооружения, 23 из которых - основные производственные корпуса. На них и.мелось 93 мили железной дороги и 27 миль конвейеров. Там работали почти 75 тысяч человек - 5 тысяч из них занимались исключительно поддержанием территории и корпусов в чистоте и порядке (каждый месяц на это уходило 86 тонн мыла и изнашивались 5 тысяч швабр). По стандартам своего времени, Руж был чист и тих. Ничего не тратилось впустую. Британский историк Дж.Л.Спендер писал в то время об этой системе: Абсолютная завершенность и безупречное соответствие цели и средств - это в определенной степени произведение искусства . Неудовлетворенный поставками и качеством стали, которые он получал от сталелитейных компаний, Форд спро-