Обучение рабочих смежным специальностям. Рабочие обучаются смежным специсть-цостям для выполнения нескольких элементов процесса и работы на разнообразном оборудовании. Это придает системе дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь при появлении заторов в производственном процессе или заменить отсутствующего коллегу.

Непрерывное совершенствование. Рабочие в системе ЛТ несут большую ответственность за качество, чем рабочие в традиционных системах. От них ждут участия в решении проблем в процессе непрерывного усовершенствования. Рабочие в системах ЛТ обычно проходят серьезную подготовку в области статистического управления процессом, улучшения качества и решения проблем.

Решение проблем -это краеугольный камень любой точносрочной системы. Особый интерес представляют проблемы, которые прерывают или могут прервать плавный поток работы через систему. Когда такие проблемы появляются, важно быстро их решить. Это может повлечь за собой временное повышение уровня запасов до тех пор, пока проблема изучается, но конечная цель - это устранить проблему или, по крайней мере, значительно понизить вероятность ее

повторения. ;sf,-j: .r-.- .-...ч ет..-.<ж!.з-;-. с4 ;..

Проблемы, которые возникают в процессе произ- Эндон - система световой г водства, следует решать быстро. Для оповещения о по- сигнализации, установлен-

. ная на каждом оабочем -

явлении проблемы, некоторые компании используют для оповещения о Ь световую сигнальную систему; в Японии такие систе- появлении проблемы или о мы называются эндон (andon). замедлении темпа работ.

На каждом рабочем месте установлена система из .г,.л .-и?. .-.чл i

трех сигнальных лампочек. Зеленая обозначает отсутствие проблем, желтая показывает рабочему, что он несколько отстает, красный свет указывает на серьезную проблему. Цель световой системы -информировать работников системы о ходе работы и позволить рабочим и руководителям сразу же увидеть, когда и где появилась проблема.

Японские компании успешно создают группы из рабочих и менеджеров, которые ежедневно работают над проблемами. Крометого, рабочих всячески поощряют сообщать этим группам о существующих и возможных проблемах.

Важно, чтобы руководство на всех уровнях активно поддерживало и принимало участие в решении проблем. Сюда входит и готовность оказать финансовую поддержку, и поощрение достижений. Желательно формулировать цели компании при участии рабочих, обнародовать эти цели и тщательно документировать все достижения. Четко сформулированные цели дают рабочим реальное направление; поощрение поможет поддержать заинтересованность и моральный дух рабочих.

В центре истинного точносрочного подхода - непрерывное совершенствование системы: уменьшение запасов, сокращение расходов пороков подготовки к производству, повышение качества, увеличение темпов выпуска, сокращение непроизводительных расходов и неэффективности. В свете этого, решение проблем становится образом жизни - культурой , укоренившейся в сознании руководителей и рабочих. Оно принимает форму непрерывного совершенствования производства, в котором участвуют все члены организации.

Рабочие в системах ЛТ испытывают большее давление, чем их коллеги в традиционных производственных системах. Это напряжение происходит не только от больших полномочий и ответственности, но также от высокого темпа работы в системе, где почти нет простоев и сделан постоянный акцент на совершенствование.

Бухгалтерский учет. Другая характерная черта точносрочных систем - способ распределения накладных расходов. Традиционные методы учета иногда искажают распределение расходов, потому что распределяют их на основе непосредственно отработанных часов. Однако этот подход не всегда точно отражает потребление текущих расходов различными видами работ. Крометого, в некоторых отраслях промышленности число собственно трудовых часов значительно сократилось с течением лет, и теперь относится лишь к очень небольшой доле общих расходов. И наоборот, другие

ВИДЫ затрат составляют теперь основную часть общих производственных расходов. Поэтому трудоемкие виды работ (т.е. те, которые в большой степени используют непосредственный труд) могут содержать непропорциональную долю накладных расходов, которая не отражает реальных затрат. В свою очередь, это может заставить руководителя принять неправильное или неудачное решение. Более того, необходимость отслеживать собственно рабочее время может сама по себе требовать значительных усилий.

Альтернативным методом распределения накладных расходов является калькуляция, основанная на действии (activity-based costing). Данный метод разработан для более точного отражения действительного количества накладных расходов, потребленных отдельным видом работ или деятельности. Используя данный вид расчетов, сначала определяют явные затраты, а затем распределяют их по различным видам действий: наладка оборудования, проверки, машинное вре.мя, прямые рабочие часы и движение материалов. Затем распределяют накладные расходы по конкретным видам работ, на основе процентного отношения составляющих действий.

Руководство предприятием/проектом. Другое свойство систем точно-в-срок связано с руководством. От менеджера требуется быть лидером и помощником, а не просто отдавать приказы. Всячески поощряются двусторонние связи между менеджерами и рабочими.

Руководителям проектов часто дана полная власть над всеми фазами проекта. Они остаются в проекте от начала до конца: в более традиционных формах руководства проектом, начальник проекта часто полагается на сотрудничество других менеджеров для выполнения целей проекта.

Планирование и управление производством

5 элементов производственного управления и планирования особенно важны для систем ЛТ:

1. Равномерная загрузка системы.

2. Система перемещения работы.

3. Визуальные системы.

4. Тесные взаимосвязи с поставщиками.

5. Сокращение числа операций и объема делопроизводства.

Равномерная загрузка. Основной упор в системах ЛТ сделан на достижение стабильных, уравновешенных рабочих графиков. С этой целью, основные производственные графики разрабатываются так, чтобы обеспечить равномерную рабочую загрузку производственных мощностей. Вследствие этого, в системах ЛТ чаще используются производственные графики на основе темпов производства (традиционные рабочие графики основаны на объеме выпуска продукции). Более того, когда производственный график разработан, он строго фиксируется на определенный срок - это придает системе устойчивость, определенность. Но даже при этом может потребоваться некоторая корректировка ежедневных планов, чтобы обеспечить равномерную загрузку производственных мощностей.

Системы перемещения работы. Понятия тянуть и толкать используют для описания

двух различных способов перемещения работы через

(s*?, .-Ж:.* !.......ст..... ....... производственную систему. В толкающих системах

, Толкающая система - (push system), по окончании работы на производствен-

СИСТбМЭ ПбрбМбЩбНИЯ рэ~ \

. боты, когда продукция по ном участке, продукцию толкают на следующий учас-

t мере завершения протал- : ток; или же, если данная операция была завершающей,

:! кивается на следующий . готовые изделия выталкиваются на склад конечной

производственный участок ; родуции. * (направление движущей г / п . ч

силы: от предыдущего КПСС- \ Наоборот, в тянущих системах (pull system) уп-

ледующему). равление перемещением работы закреплено за после-

у.: i.. i - . i дующей операцией: каждый рабочий участок по мере

необходимости притягивает себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции вытягивается запросом потребителя или контрольным графиком. Таким образом, в тянущих системах работа перемещается в ответ на запрос со следующей стадии производственного процесса - тогда как в толкающих системах работа проталкивается далее по мере выполнения, без учета готовности следующего участка к работе. Следовательно, работа может нагромождаться на участке, который отстает от графика из-за неисправности оборудования или появления проблем с качеством.

Точносрочные системы используют тянущий подход для управления потоком работы, когда каждый рабочий участок выпускает продукцию в соответствии с запросом последующего рабочего участка. Традиционные производственные системы используют толкающий подход для продвижения работ через систему. В системах ЛТ действует обратная связь между производственными участками. Работа движется точно в срок для начала следующей операции; тем самым координируется поток работы и исключается накопление излишних запасов между операциями. Разумеется, определенный запас все же существует, потому что операции не выполняются мгновенно. Если бы рабочий участок каждый раз .аожидался запроса от последующего, чтобы начать работу, то последующему участку пришлось бы ждать, пока предыдущий участок не выполнит свою работу. Таким образом, изначально задано, что каждый рабочий участок производит ровно столько продукции, чтобы удовлетворить ожидаемый спрос на следующем участке. Этого можно добиться, установив связь между смежными участками, чтобы запросы передавались на предыдущий участок заблаговременно, с достаточным запасом времени для выполнения работы. Или же между участками можно поддерживать небольшой резервный запас; когда резерв понижается до определенного уровня, для предыдущего участка это служит сигналом к производству объема продукции, достаточного для восстановления резерва. Размер резерва зависит от времени рабочего цикла на предыдущем участке. Если цикл короткий, резервный запас невелик или вообще отсутствует; если же цикл длинный, то потребуется достаточно большой резерв. Однако производство осуществляется только в ответ на потребление на последующем участке; работу тянет спрос, возникающий на последующей операции.

Визуальныесистемьь Другой способ описания тянущей системы: поток работы определяется спросом на последующем этапе. Этот спрос можно передавать различными способами: можно, например, кричать или жестикулировать, но гораздо чаще для этого используется устройство под названием карточка канбан . . , ,., , , . .

Канбан (капЬап) - японское слово, означающее : канбан - карточка иш иное сигнал или визуальная запись . Когда раоочему устройство, которым пере- k нужны материалы или работа с предыдущего участка, он ; дают запрос на работу или i использует карточку канбан. В сущности, эта карточ- материалы с предыдущего ? ка-сигналкдвижениюиликработенаддеталью.Всис- j- участка. i,

теме канбан ни одна деталь или партия не может переме- > -* <. i

щаться или обрабатываться без такой карточки.

Система действует следующим образом: карточка канбан прикреплена к каждому контейнеру. Когда требуется пополнить запас деталей на производственном участке, рабочий идет к месту хранения этих деталей и забирает один контейнер с деталями. В каждом контейнере содержится определенное число деталей. Рабочий убирает с контейнера карточку канбан и прикрепляет ее там, где она будет хорошо видна; с контейнером он отправляется на свой рабочий участок. Канбан попадет к работнику склада, который пополнит запас другим контейнером и т.д. Спрос на детали служит сигналом к пополнению запаса, поэтому детали поставляются в соответствии с нормами их использования. Подобные изъятия и пополнения запаса, - все они управляются карточками канбан - происходят на всем пути производственного процесса, от начальных поставок до запасов готовой продукции. Если руководство решает, что система слишком свободна, поскольку запасы чрезмерно возросли, то систему можно ужесточить, изъяв некоторые канбаны. И наоборот, если система стала слишком жесткой, можно ввести дополнительные канбаны и сбалансировать систему.